自我管理体系时代传统行业也适用
所以可以看到他们在种种方面，从职位说明书、绩效管理体系、领导力标准都发生变化了；领导变成了一个导师，他的标准也发生了变化。所以整个是将以前的机械式的组织的管理体系，变成一个自我管理体系的员工互相管理体系的复杂系统，利用了这个复杂性来管理体系这个复杂性，而不是把这个复杂性变成一个标准化的东西，抑制了人的积极性的发挥，所以整体是一个颠覆的阶段。
六月即将迎来一年一度的传统节日“端午节”，习俗可不仅是吃粽子这么简单，还有大批广告人战斗在一线!根据这一节日的特点，需要针对性的定制促销方案，提升节日的销售目的。
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另外他不强调领导艺术，我们很多企业强调领导力，他是要使制度变好，而不是看领导怎么样。另外我们看到很多系统，都在看怎么防止出错，他说我这个管理体系系统允许出错。比如有的店里面没有财务人员，为什么没有，他说我每一间店都安排一个财务人员，我要花掉很多的费用，但是我通过这样一个IT系统，通过信用卡刷卡或者各种方式，使这样出错几率降低就好，不要做到完全杜绝，我付出的代价太高。所以实际上我们要改变思路，在一个自组织，在一个复杂系统里面要允许错误存在，只要机率不是很高，不要花更大的代价防止这些错误，从管理体系的投入来看是不划算的。
包括协同论、突变论，怎么样驾驭企业复杂的系统，而不是作为机械式的简单组织。包括制度经济学、博弈学，特别是东方的精神这些文化，所以我们在下一代人力资源管理体系创新里面，我们是有优势的；因为我们中国人、我们东方人天然就有一种系统思维，而不是这种机械式的思维，所以我们把我们道家、儒家、佛教，特别是禅宗很多的思想能结合西方的跨学科的前沿理论，控制论、信息论等等整合起来，可能我们能够真正地创新我们下一代的人力资源的方式，能够真正地解放人的潜能，能够为我们像上一代管理体系方式，工业化生产时代带来的生产效率提升一样，通过在新一代自组织的管理体系方式解放人的潜能，创造一个新的HR的未来。
刚才还有人有疑问，服务业可以这样做，制造业可以这样做吗？也可以。这也就是我翻译了这本书《自我管理体系时代的到来——超越授权》。这本书里面讲的，就是一个在美国生产番茄汁的一个公司，麦当劳、肯德基都是它最大的客户，它的市场占有率是最高的，他是耶鲁大学毕业的研究生，他创办了这个企业，最开始也是用金字塔式传统的人力资源方式管理体系，但是出现很多问题，比如说它的生产老总老是去开除一些人，因为很多人投诉，经过他的调研确实发现，其实很多人不应该被炒掉。同时他也发现他的采购经理，让他把信息系统供应商的信息归置的更加完善、系统，他老是口头上答应，没有去做到。
影楼策划本文节选自中人网人才管理体系首席顾问唐斌地先生在中国人力资源3000强2013年（第三届）人才发展论坛上的演讲。
大家会提个问题，原来这些部门的领导是不是都辞职了？没有，他们变成了企业内部的教练和导师，当员工要做些决策的时候，他要问这些资深的专业员工，我应不应该做这些事情，有时候领导做了这个事情，说你可以去思考一下这个事情的投资回报率什么样，你应该怎么思考，最终的决策让员工自己去做，不是原来的部门领导去做。
所以我的建议就是，大家在完成我们日常繁重的HR工作之余，可以学习、传播、实现自组织的管理体系方式，像阿里巴巴一样，来应对这些业务的变动以及挑战，来创造一些新的创造价值的人力资源的一些思维方式。企业管理
我们可以看到，上午我们讲了很多人力资源管理体系的方向、理念，怎么去幸福。但我们发现人力资源在科学上的基础，实际上是很薄弱的，我们的基础最核心的实际上是两项，一方面是组织行为学，一方面是心理学。大家去回顾一下，当然可能还有些别的，但最核心的就以这两个学科作为基础，作为人力资源这门学科的理论基础，我认为是很不够的，就像我们开篇说到的，我们整个的社会、组织，从简单的组织变成复杂的系统、复杂的组织，所以我们要去跨学科的来看很多的一些科学，去看它对我们管理体系的理论，对我们人力资源管理体系这个专业有很多的启发和创新、来源。比如我们说控制论最核心的就是反馈，很多企业为什么做到后面死了，就在于反馈机制失效了，不知道客户需要什么、员工需要什么，最后就死掉了，变成一个瘫痪的组织，没有利用好反馈的机制。
在制度方面他们也做了很多事情，做一个店长也很难，选一个区域总经理更头疼。不是CEO指定，不是人力资源部指定，由这个区域里面的几十家店、十几家店自己选举他们认为最有影响力的一个总经理来做区域总经理，代表他们去和当地或者其他的一些机构协调。包括有一个立法会的制度，让一些意见领袖，每一年来回顾公司的制度哪些要改善，所以通过这些所有的制度，它达到了一个放羊式的管理体系，而让7天成为一个自动自发的公司，使每一个员工乐意在这里工作，达到这样一个结果。
