影楼策划绩效考核作为现代人力资源绩效管理制度体系中最重要的环节之一，一直是人力资源绩效管理制度工作者最为关注的。一些中小企业在花费了大量的人力、财力，或聘请职业经理人，或在外部咨询机构的帮助下设计好公司的绩效考核体系。但是一季度、半年、一年实行下来，各部主管投入了大量精力进行考核，但突然发现——考核无效或根本无法进行考核！不但无法激励员工提升自己的绩效，还弄的鸡飞狗跳，最后草草收场。年终奖金还是老板“论功行赏”！包一个红包了事。
5、用绩效考核代替日常绩效管理制度（过分依赖）
现今各种绩效管理制度理论盛行，各大学的专家、学者，企业中半路出家的培训讲师，要么拿国外前沿流行的BSC（平衡记分卡）、KPI（关键绩效指标）考核法等；要么自行创造一套诸如“H氏考核法”的方法（因为没有这些方法就显示不出专业性）。然后各企业的老总在总裁研修班培训课上听的如醉如痴，觉得确实很好。请专家设计好拿回去实行，最后往往因为水土不服，考核不了了之。
现在在绩效管理制度界（理论和实践）有一种的现象，就是将简单的问题复杂化，对绩效考核也是如此。对中小企业考核而言莫过于实施“360度绩效考核”了，什么对一个岗位的考核要上级、下级、平级、客户四五个人考核进行评价，以为这样可以做到最大的公平，实际上最大的公平就是不公平（平均主义）。这么多人考核一个人考到最后把人都“烤焦”了！
企业甚至可以考虑全部外训外包或分专项外包给专业的管理培训机构，既减少自己的选择供应商的时间，又能避免培训师选择失误带来的损失，同时还可以利用规模优势要求费用优惠及培训机构提供更为细致有效训前、训中和训后服务，利用培训机构的专业知识，有效提升管理培训成效，实现管理培训价值最大化。
企业管理 企业要实现管理培训价值最大化，就要根据所分析的培训需求，结合实际情况和不同培训方式的优劣，选择合适的培训方式。在选择时，尽可能的选择合理的结构搭配，在企业预算范围内，以尽可能低的成本，追求更好的培训收益。
5、对考核流程的过程要监督指导
“千万不要埋头苦干，一定要抬头苦干！”，这是我常在管理培训中赠送给参训学员的一句原创荐言。
影楼策划如今，在经济发展不平衡的情况下，很多企业把调整培训预算作为一项重要工作实施。无论是增加或减少预算，每个企业在管理培训上的投入终归有限，那么如何利用有限的资源，实现管理培训价值最大化，成为企业亟待解决的问题。
患有此类病症的企业往往带有强烈的完美注意倾向，认为要考核就要考的全面，因此设置考核指标时什么业绩指标、绩效管理制度指标、周边指标啊罗列了一大堆，考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标，数据提供包括了财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等，试问如果要收集这些指标的考核内容，各部门要花费多少时间！要浪费多少精力！而且信息的提供的真实、准确性还值得怀疑。结果到考核时因为数据收集不上来或不全，草草收场。
1、追求时髦
2、追求一步到位
“准”：一方面指的是考核的方法要准，考核的评分方法在设计月度考核指标时就要设定明确，有些是采用比值法，有些项目就要采用否决法（没通过就零分），凭个人主观打分的比率应少于20分；另一方面指的是收集的考核信息的要准，考核指标的信息应该在半小时内能准确收集到。准确与否是考核有效的关键。当然绩效管理制度者的一听、二看、三感觉也非常重要，毕竟在工作中的了解最为真实、贴切。
要设计比较科学的年度培训方案，需要具备较强的企业经营诊断能力、培训体系诊断与优化、学习模式建立、课程体系知识、师资配置价格等专业知识，建议多与专业管理培训机构沟通，如THLDL大课堂，并取得他们的协助。
3、考核人考核要“准”
1、较明确的组织架构和岗位职责
最后，我认为绩效管理制度实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。“管事靠计划，管人凭考核”，绩效管理制度做到最后就只有二个字：赏与罚。而赏与罚效果的好坏取决于一线绩效管理制度者的绩效管理制度技巧和领导力。企业管理
所以，一个真正的领导者和经营管理体系的管理者，是要经常“错位”的，否则你就是本位主义的典型。
不仅如此，还要了解新的业态，新的商业模式，成功企业家的思维、理念价值观，以及卓有成效的管理方法。
3、评价方法过于复杂
4、绩效管理制度者不知如何设定考核指标、评分方法
每个企业要做的培训都可以很多，但在年度管理培训计划中，需要把握关键培训需求，尽可能的通过几个培训培养核心人才队伍、推动公司的管理机制完善与经营业绩提升，这样才能实现管理培训价值最大化。在把握关键培训需求时，需重点结合企业的战略规划、管理现状、阶段工作重点、员工能力现状等选择合适的培训内容和培训对象。
中小企业发展到一定阶段以后（参考数据：一般贸易型企业10人以上了，产值300万以上；生产型企业人数50人以上，产值500万以上），要梳理出较为明确的组织结构，同时明确各部门、岗位的工作职责。不是说再小的企业就不需要组织结构和岗位职责xuexihr.com/h/w，而是当老总觉得员工相互扯皮现象增多，效率降低，一个人管不过来时，就需要相对明确的组织结构和岗位职责。设计好一个人做什么事将是设计考核指标的基础。当然，组织结构和岗位职责的梳理要随着企业的发展规模不断进行完善，是一个动态的过程。
2、考核指标要尽量“精”
一、把握关键培训需求
一旦考核结果经双方确定后，考核成绩当月就要体现在员工的浮动薪酬中，同时上级对考核人的考核面谈要让下属体会到您对考核结果的关注。同时考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩起来。最大程度去激励员工创造更好的工作业绩。
前文有提到，绩效考核有时会变成一部分绩效管理制度者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去监督就会产生腐败！”尤其在考核实行初期，人力资源部门要对职能部门的考核起到指导、支持、监督的作用，在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。这样才能使考核形成正面的PDCA循环，帮助员工发现不足，提出改进意见，最终提升工作业绩的作用。
中小企业绩效考核体系目前的现状和存在的问题：
在广州品牌策划公司龙狮看来，其成功的秘诀不过“便利”二字。以客户需求为导向，虽是老生常谈，却是营销学里的神谕。任凭是怎样炫酷的创意，一层层剖析开来，终究逃不出这句话的意涵。便利是著名的“4C”之一。1990年，美国营销学者、北卡罗莱纳大学教授罗伯特?劳特朋在《广告时代》杂志上发表《4P退休，4C登场》一文，提出了与传统营销的4P相对应的4C理论，重新设定了营销组合的4个基本要素，亦即客户(Consumer)、成本(Cost)、便利(Convenience)、沟通(Communication)。
4、考核结果使用要“快”
三、借助外部专业机构的能力与资源优化培训方案
员工的考核指标下达后，一部分绩效管理制度者认为既然都有考核了，那么员工自然会按照考核的内容要求自觉努力工作，从而放松甚至放弃了对下属日常工作和行为的指导、监督。然后到考核时才发现员工这项工作没做到位，那项任务没完成，最后考核时只好手下留情，分数马虎打一下过得去了事。
需要注意的是，把握关键培训需求，不仅仅是中高层管理培训等关键培训项目，而应根据不同层次、不同部门分别选择合适的培训内容和培训对象。
很多时候考核体系设计好以后，因为大部分绩效管理制度者没有进行过考核的经验也没有学习过如何进行绩效考核，对考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在对下属考核时要么指标过于追求量化（比如对销售人员的考核）；要么指标的评分方法模糊（对后勤人员），实在不好判断的只好打4分。绩效考核时安慰分甚至成为一些绩效管理制度者笼络员工的工具。
二、选择合适的管理培训方式和预算
考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于公司的整体工作任务。我的意见是：指标设定既要有过程指标、也要有结果指标，这二项总分设定为100分，对工作的态度和能力的考核采用另外加减分的方法（优秀的事迹、改善建议加分；配合度不佳，推脱责任减分）。总的考核指标一般不要超过6个，对当月实在不能确定的任务可以用上级临时交代的任务描述，但分数不能超过20分。
