正如那些经常在外旅行的人，我就观察过两家连锁酒店对待其重要客人的方式。在万豪酒店（Marriott）的贵宾休息室，礼宾部服务员说，她会因为他们酒店收到客人寄来的每一份感谢信而获得奖金。她试着劝说酒店大厨创作一些美味的小吃或零食，来提高顾客满意度。那正是她获得好评和奖励的方式。
某种意义上来说，组织绩效管理制度范本是否成功，首先要问，组织绩效管理制度范本是否能够做到鼓励扩张，如果组织绩效管理制度范本不能做到鼓励扩张，甚至是反过来造成“收敛”，这样的绩效管理制度范本还不如没有绩效管理制度范本，毕竟做绩效管理制度范本要投入大量的管理制度范本资源，而且这里面还有机会成本。
企业管理 组织绩效管理制度范本thldl.org.cn要能真正起到正面的促进作用，第一点是前提。如果不能形成公司的业务计划BP（业务目标）、预算和组织绩效KPI的联动，组织绩效KPI设计得再好也没有用，其实也不可能设计得好。
苹果今天的发布会，发布了：第四代Apple Watch、iPhone Xs、iPhone Xs Max、iPhone Xr。对应如此复杂新产品线的是，苹果直接把 iPhone X 和 iPhone SE 停产下架了，把 32G 版本 iPhone 7 的国行起售价降到了3899。
【计算公式】累计盈亏平衡时间=产品首次实现生命周期内累计盈亏平衡的月份—产品第一个R版本开始有财务核算数据的月份。
我们从这里吸取的惨痛教训便是，靠节约走向成功是行不通的。如果你一味的削减成本，而不去考虑给员工、顾客乃至整个忠诚度带来的影响，那么就是有意识的选择了一条短视的道路，并承担糟糕的长期后果。如果你放弃吸引顾客，那么削减成本会是一个不错的想法。
道理很简单，大家都知道那个山头最肥，也最应该攻下，但就一个排的兵力，攻一百年也没用，早就被别人派了三个团的重兵给拿下了。反过来，因为组织绩效KPI计算结果的好坏和自己的绩效奖金挂钩，那可是真金白银，到年底算账的时候讲什么弹药不够、敌人派了三个团的理由可没人听，没人理，因此，大家一定会反过来根据公司给自己批准的预算，根据自己和对手的现实力量对比，报一个比较保守的指标。当然公司有时候也会因为业绩增长的需要，不理这些，在年初下一个相当超前的目标，但业务的规律摆在那里，不会因为你想要什么，坐在那里就能得到你想要的。如果老天不给力，半年下来收成肯定很糟糕，只能完成60%—70%，那是常有的事情。
当营收减少时，考虑削减成本 也是合乎情理。如果你真的要降低成本，那么要注意你传递给员工和顾客的信息。顾客和员工是不愿意干坐在一艘沉船上的。将你的精力集中在自己可以为现有和将来顾客带来最大价值的地方。
【设置目的】反映PDT管理制度范本的产品的投资回收能力，赢利时间越短则投资回收能力越强
【统计方法】财务代表根据成本管理制度范本部成本信息处的提供分产品分月核算表中“生产周期累计税前利润”项来判断PDT管理制度范本的产品合计数据是否达到其生命周期内第一次累计盈亏平衡，确定盈亏平衡点，同时根据历史数据找到该PDT的首个产品首个R版本开始投入开发的时间点，以此计算产品实现赢利的时间长度。
这个联动首先是业务计划（业务目标）和预算的联动，即业务目标的制定是否符合业务发展的规律（市场容量SIZE的变化及竞争态势和格局下公司份额SHARE的变化），预算是否与业务目标相匹配（目标高的业务获得更高的预算支持）。第二个联动是组织绩效KPI和业务目标和预算的联动，即组织绩效KPI要能反映公司对业务目标和预算的要求以及实现业务目标的内在成功因素和指标。
产品线贡献奖金=产品线贡献毛利*APL
离我家不远处，聚集了很多泰国餐厅。开业之初，他们都还都是领先品牌。这些餐厅的菜单多年未变。我在他们餐厅吃饭的次数比我想承认的还要多。这几年来，你会发现，即便在就餐高峰期，等位时间也不会太长。于是，餐厅就开始裁员，这也不是没道理。空荡荡的餐厅用不了那么些人手。我只是希望，鸡肉还是原来那些鸡肉。显然，他们得出结论，为了改善财务状况，他们必须要减少食物分量，并抬高价格。当然，质量也会受到影响。当我向餐厅经理提出这个问题时，他说：“我知道。我也是这么告诉他们的，但他们还是要坚持要省钱。”在有了这几次糟糕的经历之后，这批餐厅从我最喜欢的活动场所之一沦落为“我再也不会去那吃饭了”。我走过一家以前在晚上常常会排起长队的餐厅。这是一个周五的晚上。别提等位了……这家餐厅到晚上七点半的时候基本已经空了。
其中BPL、APL是分配比例
以下是一个华为研发项目组织绩效KPI的具体实例：
削减成本往往会给顾客、员工或者上述两者传递一条信息。顾客忠诚度最高的公司，其员工忠诚度往往也是最高的。很难说这其中谁先谁后……但他们往往是同时存在的。
第一点：是否形成了公司的业务计划BP（业务目标）、预算和组织绩效KPI的联动。
这个联动的本质就是“高目标高资源高责任”。
在华为，我们说可衡量，是用取得最终的财务成功、市场成功来衡量，最核心的指标就是“收入”、“利润”、“正的现金流”三大指标。研发项目KPI如果围绕“Q”、“C”、“D”来设计（即质量、成本、交付时间），对研发团队的影响是巨大的，围绕QCD的指标牵引实际上是错误的，如果研发的流程、研发团队的能力（不具备持续开发成功产品的成功经历）又不足够的情况下，对公司会造成巨大甚至是灾难性的影响。一个公司如果2—3年不能持续推出市场财务成功的产品，基本上就离关门不远了。
削减成本坏的一面
影楼策划专门从事节约开支的那些人会恰如其分的告诉你，你每一美元的销售收入只有很小的一部分能转化成利润。但是你省下的每一美元却可以直接转化成盈利。节省成本的动机，可以是为了让产品或者服务定价更具竞争力，可以是为了改善财务状况，也可以是为了更好地服务顾客。这项决定从来都不会简单。最好谨慎，千万不要犯下我在下文中列举出的那些错误。
【测量对象】PTD产品开发团队
削减成本中丑陋的一面
只有这样才能形成“业务目标——预算（资源配置）——组织绩效KPI——薪酬回报”这样一个正向良性循环。
公司为了生存，无论愿意还是不愿意，都得被迫地不断地扩张、扩张、再扩张，如果有一天公司停止扩张了，内部又不能保持活力，离毁灭也就不远了。
第二点：是否对业务目标及实现业务目标的内在成功因素有非常深刻的洞察力，并且能将其形成组织绩效KPI，这个组织绩效KPI必须具有可管理制度范本、可衡量、可感知的三个核心特征，才能够对千军万马形成导向，形成牵引，形成约束，万众一心，齐心协力。
【指标说明】此衡量指标能够促进尽快将合适数量的产品推向市场，来获得独占高价利润和市场份额。它可以推动开发团队了解与一个产品相关的所有成本，并开始权衡产品延迟对产品利润的影响。
1、形象激励触动人。形象激励，主要就是要用先进人物的个人形象来吸引、影响周围的员工，以此起到明显的激励作用，引动公司管理经营整个大环境的正能量释放。每年的年终评选过后，我们对先进人物都会进行“大肆”的宣传：
营收增长可以弥补很多错误。削减成本，如果是通过“合理的”方式，方可奏效。如果你以牺牲员工或者顾客的利益为代价来省钱，那么就走上了一条危险的自杀之路。表现最出色的公司很少会在价格或者最低成本方面展开竞争。如果你一心一意提供卓越的价值，那么员工和顾客的忠诚都将帮助你达到一个新的高度。
企业管理 如果你在削减成本后，还可以维持或提高质量，那么就不用犹豫了。Expense To Profit和Expense Reduction Analysts等公司致力于帮助你的公司找出可以省出大量资金的领域，实现成本削减。他们会根据自己的研究来给出你正在购买的产品或者服务的“合理”价格。在大多数情况下，他们在降低成本的同时，还可以维持相同的供应商、提供相同的服务。如果你可以节省出资金，还不会给顾客带来不利影响，那么你已经全面提升了价值。
不幸的是，当财务或者会计部门动手“节流”上时，往往忽略了要从全局看问题，没有意识到削减成本可能给员工和消费者满意度以及忠诚度带来的影响。
削减成本好的一面
在另一家品牌酒店，贵宾休息室的客人询问起有关空托盘的事情，我们怀疑那本来是放着大餐前享用的开胃小吃。那位礼宾悄悄地对我说，“如果我可以帮助酒店降低成本，那么我就可以拿到奖金。所以，我每次只会摆放一点开胃菜。就是因为我帮助公司降低了成本，我在上个月拿到了200美元的奖金。”跟这家酒店截然相反，万豪决定专注于忠诚度和参与度，而不是成本。作为其他会员计划的一名忠诚客人数十年之后，我决定把自己的会员酒店换成万豪。他们对我非常关照。那正是他们获得好评的原因。
那么，你应该怎么做？
那么iphonex以后怎么购买?
每一个KPI都会有一个KPI辞典，举例如下：
以下是华为研发组织绩效奖金包的一个具体实例：
【统计周期】季度
影楼策划研发部门的组织绩效管理制度范本要真正对促进业务发展起到作用，最难突破的地方有三点：
第三点是否将组织绩效奖金和“销售收入”、“利润”以及组织绩效KPI进行有效挂钩。
产品线基础奖金=公司营业净利润*BPL*产品线平均人员比重*KPI完成系数
