销售团队训练，如何学习中国潜艇部队呢？有一点，要讲在前面，班博并不是企业军事化管理的倡导者，之所以学习中国潜艇部队，就是要学习他们从无到有、从落后到先进、从人的能动性中改变硬体战斗力，这是一种视团队战斗力为生命的拼搏精神，这也是一个相对弱小的销售团队如何百炼成钢的身边事。
不少新创立的公司，最苦恼的就是“三新”，新品牌、新客户、新团队，而对于B2B企业来说，新团队最为头痛，因为，它是三新问题的根本症结。新品牌，在于品牌信誉的账户余值低；新客户，在于客户尝试风险高、收益不确定。叶敦明认为，若要化解品牌信誉、客户风险的问题，唯有让客户使用这一条路，而正是新团队促成客户测试或小批量使用，并在此过程中消除风险、增加客户价值的。
要做到案场与现场的顺畅切换，要不怕重复，而是怕重复演练中没有突破。销售问题千千万，自己问题占一半。第一次出现的问题，没有解决不是自己的错；而屡次出现的问题，若是不能手起刀落，训练系统就是豆腐渣工程，经不起一丁点洪流的冲击。
训练的规范化，可别走入刻板僵硬的范式化，不管前方销售需要什么支持，尽管制造与提供我自己喜欢的、擅长的武器。如此的规范化训练，的确方便了教官，却害苦了销售团队。看看北海舰队是怎么做的吧？先是有一个明确的假想敌，然后针对他的能力与特定，制定自己的战略与战术目标，进而形成一套量身定制的训练安排、训练内容和训练成绩评估办法。
北海舰队的潜艇部队，长时间、大纵横的深海续航，需要全时段、全方位监测潜艇的工作状态，确保时时处于最佳的战斗状态。而销售团队训练，也要调整好那根弦的松紧度。第一次训练的起始段，参训对象还处在兴奋期，学习与改善的动力是来自内心的。而往后的时段、往后的训练，逐步松懈起来，外部刺激才能触动些许行动力，效果呈现剧烈的递减。
一、过敏
销售团队分批训练，总结经验，循环改善。
一只销售团队的新创与发展，可以借鉴中国北海舰队的潜艇部队，原因有三。第一，战斗的机会只有一次，无论是军事，还是销售，把握战机的能力，出自于备战与善战。第二，商场与战场，有一个共通点，就是用最小的牺牲，获取更大的战果，这正式销售团队用武之地。第三，团队战斗力，来自于平日的训练，训练水平决定了战场的表现。北海舰队的潜艇部队，值得创业型企业，或者立志二次转型的企业去深入思考并适度借鉴。学方法，不如学机制，学机制，不如学精神：投资业的眼光和决断，实业的耐力与恒心，创业者的雄心与胆略。
春季南京马路上飘的小毛絮，有可能会让新娘出现过敏现象，出现问题，新娘不要惊慌，可以采取紧急措施，到医院看皮肤科，注射可的松来减退过敏症状。
现场，要发挥案场训练的真实水平，不怕打输，只怕打不出自己的真实水平。而案场，要调准到现实业务的压力实况，要找到那种逼迫的感觉。手起时，刀光剑影杀声震；剑落处，腥风血雨业绩成。
北海舰队的潜艇部队，苦心建立了综合训练信息网、3D虚拟教学模拟系统。综合训练信息网，先是累计每次训练的数据与得失分析，从实战中学会精战，典型的像自己学习、向过去要改善。而3D虚拟教学模拟系统，则是设想各种可能的战况，特别是精明的对手可能的凶狠出招，只有做到不被最厉害的对手击倒，才有机会去击倒竞争对手，这是典型的向对手要得分、向挑战要业绩的做法。
5、便携式流动检测设备
二、口红掉色
叶敦明认为，销售团队训练的过程管理，要成为团队战斗状态的便携式流动检测仪。比如，从业务人员的每日口头汇报、周小结、月总结、现场陪同拜访等环节中，随时了解销售团队的动向、困难力度与成果，将销售目标分解的这个静态的闭环，与过程指导与监控这个开环，穿插应用、相互补足。
4、案场与现场的顺畅切换
企业老板，要干吗呢？他要以总司令的眼光看待自己的兵，不拘泥于细节，以自己看人、用人的独特眼光，本能地探测出新兵的虚实，迅速在心中给出去留的判断，并在营销负责人犹豫的时候说出自己的独特见解与选人之道。叶敦明认为，支持而不干预，直觉弥补理性的筛选，用智慧而不是表格判定人型，这才是一把手识人的核心价值所在。
2、训练大纲：先有模，再有样
销售团队的训练大纲，好比流水线操作工的作业指导手册，只不过，在硬性规定的后面，还有要企业文化的软性鼓动力，更要有销售人员主观能动性发挥的合理空间。销售是弹性的、灵活的、随机应变的，可万变不离其宗，唯有训练有素的人与队伍，才是战斗胜败的制高点。企业，最终目标是成就客户，那么，其首要目标就是要成就一只让客户信赖的销售团队。
3、实战导向的模拟演练