由于未来总是有不确定性，因此对人力资本的任何投资只能选择一个合理的风险率，而不能完全规避风险。应充分考虑到管理培训的风险，避免盲目制定培训规划，以降低培训成本，提高培训的收益。
社会认可的核心理念就是绩效管理工作体系民主化。在一家公司中，有90%的活动可以被员工见证，他们亲眼目睹这些活动的成功之处，因为他们自己也受到了影响，但管理者往往是看不到的，而见证者又不具备奖励和表彰这些行为的管理权限和职责。实现绩效管理工作体系表彰民主化，就是为每个人提供全面改进绩效管理工作体系的动力——让大家都有机会看到别人的优秀表现。
如果员工担心坦言对别人的看法会给自己带来风险，或许会不愿参与；社会认可系统的建立之所以要基于正面反应，其原因之一正在于此。但是，在大多数工作场所当中，仅仅让胆小怕事的人放心是不够的，还要让不喜欢公开分享的人养成观察和留意他人优秀绩效管理工作体系的习惯。
在职管理培训一方面提高了受训者的人力资本，从而提高了受训者的收入；另一方面提升了企业人力资本的总量和层次，有利于企业经营和收入的提高。但同时，在职管理培训也面临培训内容过时、师资力量不强大、员工跳槽等潜在风险。
在职管理培训是人力资本投资的一种重要形式，要进行人力资本投资，必须对在职管理培训进行有效的需求分析和供给分析，以更有针对性地开展在职管理培训。
如今的变化速度足以证明，合作文化是组织竞争的必备要素。众包式绩效管理工作体系考核中添加了同商业思维变革和技术变革保持同步的文化实践和习惯，从而重新构想了绩效管理工作体系考核系统。实施利用集体智慧的绩效管理工作体系，需要在文化上向合作倾斜。对于千禧一代的员工来说，这不过是社交媒体和社交工作习惯的自然延伸。但其他人就不得不改变自己的习惯了。
卓越的管理者知道，知识比单纯的事实更宝贵。在工作中，获取知识不仅仅意味着要记住事实，还要巧妙地利用事实、经验、直觉、领悟、洞见、记忆、印象和感觉。知识通过社交活动来分享，并体现在人们的行为而不仅仅是语言中。
你可以将社会认可视为公司文化中促进健康生活的一道例行程序。它只提倡符合期望的行为，不赞成多余的或不健康的行为，并从大大小小的工作行为中寻找积极文化的线索。如果能恰当地实施，它还可以对员工的努力成果加以区分，按照其行为的相应影响发放奖励。
作为一种业务流程活动，合作的规模要比人力资源管理或绩效管理工作体系大得多。如我们所见，这套技术和习惯延伸了管理者制定正确决策的能力。
在实践中，每名系统参与者都必须贡献自己对绩效管理工作体系的积极意见。社会认可汇聚多人的意见和想法，同个人相比能够得出更加丰富而准确的结论。其关键是让员工在可控的系统中给他人的绩效管理工作体系评星，从而使员工参与人数达到临界规模。参与度至少要达到80%，这一系统才能发挥最大效应。
从宏观角度来看，目前学界对管理培训并没有统一明确的界定，其中比较有代表性的观点是从培训和教育的联系和区别进行功能性辨析，一般认为，管理培训是有经济价值的人力资本投资，与具体的职业或工作相联系，具有结果与功能的导向性。而教育则为个人的将来发展作准备，注重素质的健全和培养。
这些员工数据都是以观察到的行为和事实而不是意见为基础，人力资源部门看重的正是这一点。这令人联想到基于行为的面试：要预测员工未来的行为，最好的办法莫过于了解他们过去的工作行为，对此每位人力资源经理都不会陌生。这种面试方法被整整一代人力资源高管奉为圭臬，而众包式绩效管理工作体系评估正是建立在相同的逻辑上。
众包式绩效管理工作体系所带来的更大变化在于文化。真正的合作是以信赖、确定性和责任共担为特征的。这种文化同自上而下的传统绩效管理工作体系考核体系是对立的，而且准确地诠释了21世纪员工队伍的志向，这并不是因为每个人都对此感觉良好，而是因为要建立反应机敏、充满创意和活力的企业文化，就必须以信赖、确定性和责任共担为基础。
但首先我们必须要问，哪些因素可以激励员工在工作中彼此合作？哪些因素能让他们达到最高的绩效管理工作体系水平？在信息经济中，让员工发挥出更大的创造力、产生更多创新的动力是什么？经济回报？威望？自尊？答案其实比这些更简单，那就是快乐。
合作文化还意味着，对员工绩效管理工作体系的最终权威性评估不是由某一个人单独做出的。旧式的高管和事必躬亲的管理者恐怕会对此恨之入骨。他们之所以分外抵触，是因为他们误以为利用集体智慧便是剥夺了他们的权威和责任。但事实并非如此。管理者要负责通过别人来实现工作目标。他们要认识到，有了社会认可系统提供的额外信息，他们就可以制定更明智的绩效管理工作体系决策——不必再像原来那样，将员工绩效管理工作体系按照A、B、C的固定等级来评定，而是可以细致入微地描述每名员工的行为，并直接以这些描述为依据采取相应的行动。
影楼策划如今，我们已经处于公司管理方式重大变革的最前沿。一些具有战略眼光的领导者，会谈及社会层级和基于社交与社群模式的合作及目标设定等话题。公司正充分利用内部信息市场（员工个人掌握的信息），让基层员工参与管理，而不是全然依靠由高管推动的、不够灵活的层级式管理。
每一次认可形成的洞见都会让员工及其主管受益。久而久之，众人的集体洞见就会为组织创造惊人的价值。
影楼策划在职管理培训是人力资本投资的重要形式。它可以在未来特定经济活动中给有关经济行为主体带来利润收益。对于企业，加大对员工的管理培训力度，使其掌握最新的技能，有助于企业实现更大的经济效益；对于事业单位或公益组织，加强内部人员培训则有利于实现更大的社会效益；对员工个人来说，接受管理培训既能够提高自身技能、工资收入，更可以提升自身的综合素质。
当公司建立了利用集体智慧的机制时，就可以获得大量新数据，了解员工在多个维度上的行为，进而以此为依据进行绩效管理工作体系考核。人力资源部门可以通过比对和分析这些数据实现多重目标，比如说在组建工作团队时合理搭配员工的各种技能、经验和一些气质上的因素，例如分享信息的意愿或积极进取的倾向。如今，人力资源高管若想获取此类信息，往往要依靠评估测试，同时参考管理者的意见和员工的工作成果。而通过添加一个集体智慧系统，为每名员工创建一幅由各方面素质构成的“拼图”，人力资源部门和管理者就可以从中获得更多的数据。
人力资本概念是由费雪于1906年在《资本的性质和收入》一书中首次提出的，但真正将这一概念纳入经济理论分析的是美国经济学家沃尔什，他在1935年出版的《人力资本观》一书中，首次对人力资本概念作出了正式阐释，并通过个人教育费用和个人收益相比较计算了教育的经济效益。到20世纪50年代中期至60年代初期，舒尔茨的研究使人力资本逐渐形成了理论体系，舒尔茨的研究集中于人力资本投资对经济增长的作用，尤其强调教育投资的巨大作用，他的分析集中体现在几篇重要的文章当中，如《人力资本投资》（1960）、《教育与经济增长》（1961）。这些文章是现代人力资本理论的奠基之作。
人力资本投资风险是指做出某一人力资本投资决策时，由于未来不确定性因素的变化，使得投资后所得收益（即培训是否符合社会状况变化）变为不确定。随着时代的变化，传统管理培训面临的风险必然会大大增加。另外，人力资本投资的风险不是一成不变的，也不是单方向发展的，它不仅和社会状况有关，更与每一个人的思想意识有关。
哥伦比亚大学教授雅各布·明赛尔（1958）在《人力资本投资与个人收入分配》一文中，第一次建立了个人收入与接受培训量之间关系的计量模型，这对后世定量分析人力资本的意义是重大的。他的另一篇论文《在职管理培训：成本、收益与某些含义》（1960）中，也通过运用计量模型的分析方法衡量了在职管理培训的成本和收益。另一位芝加哥大学教授加里·贝克尔研究了培训人力资本和成本收益问题，他在《人力资本》一书中，对学校正规教育和在职管理培训对人力资本形成的地位和作用作了详细的阐述，也对正规教育和在职管理培训投资的收益问题进行了深入的理论和经验分析。
二、在职管理培训的投资风险与防范
一、在职管理培训与人力资本投资之间的关系
1、投资风险分析
在实践中，社会认可的意思是公司要鼓励同僚之间不断公开认可彼此的成就。优秀的绩效管理工作体系（无论成就大小）会激励同僚们公开赞许和传颂这些行为，同时对做出成绩的人予以认可。员工绩效管理工作体系 同岗位目标和公司价值观明确挂钩，这种联系的基础是知识的所有构成要素，包括经验、直觉和洞见，而不是预先设定的刻板情景。
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