这两种看法有其合理因素，但它们会给企业带来巨大危害。本文将介绍宝洁公司试行的一种知识型员工管理规定方法。这种新方法目前已初见成效，如果它能得到推广，我们或许将彻底告别人才管理规定 怪圈。
在德鲁克创造出“知识型员工”这个概念后的半个世纪中，这类雇员已成为生产活动中的支配性阶层。而且随着中国等国不断输出廉价劳动力，发达经济体对知识型员工的依赖有增无减。因此知识型员工的生产效率问题，或许是当代管理规定学的头号难题。
影楼策划这种恶性循环会给企业带来严重损害。且不论为此付出的人力和社会成本，在人才早已被公认为经济增长引擎的当代，这种资源管理规定方式本身就极其低效。尤其让人不解的是，一些备受推崇的美国标杆公司同样未能幸免。
为什么这些公司用不好人才这种最具活力和创造力的资产？根本原因是，相比体力劳动，我们对知识型工作仍然知之甚少，对二者的异同也有很大误解。具体来说，大部分公司在知识型员工管理规定中有两类常见错误。其一，参照体力劳动，为每一位知识型员工设置日复一日的工作结构。这类错误部分导致了第二类错误，即认为知识和经验只是知识型员工的个人财富，不像体力劳动技能可以归纳总结、传授给他人。
企业管理
“决策工厂”的兴起知识型员工怎么管知识型员工的工作职责究竟是什么？他们显然既不生产产品，也不提供任何具体服务。但他们的确制造出某些东西——“决策”，那些关于商品品种、价格、销售地域、目标消费者的决策，以及关于广告策略、物流、人员编制的决策。
在现任GBS总裁费礼博的领导下，宝洁于2003年启动了公司历史上规模最大的外包计划，将约3300个岗位外包给IBM、惠普和仲量联行。费礼博将承担重复性、非项目导向职责的员工派往其他公司，为GBS的结构创新留出空间。他决定将留在GBS的这部分业务的项目导向特质发扬光大，创造出一个由他命名为“流向任务”（Flow-To-The-Work）的部门。有些员工当然还有固定职责，但一大部分员工则灵活地流向时间紧、回报高的项目。这些知识型员工很清楚，自己不会长期在同一区域的同一业务单元工作，而会在不同项目团队中完成不同的任务。
自弗雷德里克·泰勒的科学管理规定之后，体力劳动者明白，为实现效率最大化，管理规定者正仔细观察他们的一举一动。然而这套做法对知识型员工却行不通：他们的工作只在大脑中进行。企业管理规定者感到他们并不需要这么多知识工人，却找不出冗员的原因。当企业面临销售业绩下滑等短期困难时，管理规定者常常盲目裁掉一部分知识型员工，认为这能在不损害企业经营的前提下改善冗员状况。
5，有利于企业走国际营销发展之路
3.实现大型企业运营
影楼策划
1.有利于优化资金配置
管理规定成本高昂的决策工厂还有更好的方法。这种新方法有两个核心特征：其一，采纳了成功专业服务公司的人力资源管理规定方法；其二，引入了全球最优秀制造企业的知识进步理念。
1.创建使用者数据库
2.实现协调统一
由于白领的工资水平远高于蓝领，决策工厂或已成为美国公司最大的一项成本，即使是宝洁这样的大型制造企业也如此。20世纪下半叶，为兼顾效率和增长，企业不断加大对研发、品牌推广、信息技术和自动化的投入，这使雇用一支知识工人大军成为必然。
4.市场经济发展的必然性
二、企业怎么做好品牌整合营销策略?
随着市场经济的飞速发展，单一的营销观念很难满足市场发展的需求，也很难跟上迅速发展的现代市场经济的步伐。整合营销可以满足市场经济的发展需求。什么是整合行销?我们可以这样理解，通过不同的渠道和不同的营销方式，使处于不同阶段的受众群体在有消费需求时了解我们的品牌或产品，从而实现转化。
重新定义工作契约知识型员工怎么管改善知识型员工管理规定的关键是：重塑决策工厂的任务结构，以项目而非职位作为管理规定的基本单元。在这种模式中，员工不会拴在固定职位上，而是根据自身能力特长参与不同项目。通过灵活利用现有员工的能力，企业可以实现精简，大大减少“产能闲置”和因人设事的情况。1998年，宝洁公司进行了重大运营改制，核心是将四大区域利润中心重组为包括婴幼护理、衣物护理、美容护理在内的七大全球业务单元。
一、整合营销的重要意义
这次改制的一大创新就是成立了全球业务服务部（GBS），负责信息技术和员工服务的共享。企业内的服务共享已很普遍，因此这个部门的成立本身并不值得大书特书，但宝洁GBS的运作方式值得特别关注。
