为医院提供兼职护士的职业介绍机构的工作人员不会直接照顾病患；
世界五百强企业的首席执行官几乎不会亲自去直接管理手下的员工或亲自去和税务机关交涉。
必须摆脱安于现状的心态
杰出的领导者，
工程队的主管工程师不会亲自做基本设计；
至少在某些时候，他们会怀念起“过去那些日子，没有复杂的思虑和考量的简单时光”。的确，当别人站在领导者的位置上，而不用你去作重大的决定时，你的生活要简单得多。
影楼策划管理者的三个定义
让我们来看一些基本的例子：
他们也不应该亲自去做这些事：当你一步步走上更高的职位时，世人会期盼你去构思更宏伟蓝图，去策划更伟大的项目，他们希望你能指点江山，而不是在细节上斤斤计较——哪怕你本来就是一个很注重细节的人。
第二个是管理大师德鲁克的定义。他说过：管理者不是“对下属的工作负责的人”，而是“对影响自己业绩的所有人的业绩负责的人”。
你是哪一层境界的管理者？
企业管理一
根据这个定义，有下属的人不一定是管理者。德鲁克举的例子是制造业的工厂领班，因为他们并没有对组织的经营能力产生重大的影响，他们“对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法，他们既无责任，也无职权”。
作为领导者，都希望自己的下属能力超强，可以独当一面。然而在实际工作中，往往是领导者们在埋头苦干，事必躬亲，最后搞的身心俱疲却发现结果并不理想。管理学上有个著名的现象叫做“背猴子”，事必躬亲的领导更容易把员工的“猴子”背到自己身上。那么，到底如何才能避免出现这种情况呢？
同样，根据这个定义，组织中的每个成员都应该是管理者。今天的组织中，几乎没有人的业绩能够不依赖其他人。因此，组织中的每个成员，如果做到了对他人的业绩负责，就是管理者。
而没有下属的人可能是管理者 ，比如一些知识工作者，他们尽管没有下属，但是做出的决策可能极大地影响公司。德鲁克比较两家竞争企业的市场研究员，一位可能有200个下属，另一位可能只有一个秘书，“然而就这两位市场研究员做出的贡献来说，却无太大差别”，因此都是管理者。
杰出的领导始于无为而治
第一个定义从《现代汉语词典》而来。这本词典把管理定义为“负责某项工作使顺利进行”，那么与之对应，管理者就是“负责某项工作使顺利进行的人”。根据这个定义，组织中的每个成员都应该是管理者。因为每个岗位都需要具体负责某项工作。哪怕你是公司前台的接待员，只要你使你负责的工作顺利进行，你就是管理者。
关于管理者的这三个定义有很多共同点：都承认没有下属也可以是管理者，都把责任而非权力作为管理者的核心特征，都用成果而非职位作为衡量标准。因此，管理者追求的不应该是权力和职位，而是责任和成果。那些身处所谓的“管理层”的经理人，如果不承担责任，没有创造成果，也不是管理者。
这三个定义也有不同，它们实际上是循序渐进的，强调三个不同层次的成果。第一个定义关注任务，强调个人业绩。第二个定义关注人，强调团队业绩。第三个定义关注组织，强调组织业绩。从管事到管人，再到管理组织，这是管理者的三层境界。
第三个也是德鲁克的定义。他对管理者还这样定义：“在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。”
管理者的三层境界
著名的“现状偏见”就是一种普遍存在的倾向，指的是人们安于现状，抗拒变化的心态。这种倾向甚至对刚刚升职的人也有影响——他们可能很高兴自己被提升这件事，但却依然不能抵消对过去的留恋。
要成为第三层境界的管理者，需要从第一层境界做起。第三层境界的重点是管理组织，第一层境界的重点就是管理自己。尽管公司前台的接待员很难成为第三层境界的管理者，但是她可以做一个优秀的第一层境界、乃至第二层境界的管理者。即使你名义上已经是所谓的总监、总裁，但你可能没有做到管理者的高境界。
所谓无为而治，关键在于“放手”。道理其实简单易懂：不要再什么事都亲力亲为，大胆地交给别人去做，你一定能成为一个更有力的领导者。换言之，停止工作，真正地开始领导。
影楼策划 根据前两个定义，组织中的绝大多数人、甚至每个人都该是管理者。而根据第三个定义，只有在组织的层面做出贡献才是管理者。实际上，德鲁克并没有自相矛盾，他在第三个定义中所谈论的是“高层管理者”（executive），不是前面所说的“管理者”（manager）。没有下属也可以是高管——这就是德鲁克的睿智。
二
不幸的是，我们总是自然而然地止步于现在的工作内容，很容易对自己在现在这个位子上所做的事情感到理所当然。尽管我们也有提升自己地位的强烈愿望，然而一想到“每一次提升都会带来变化”，心中都会生出恐惧感和不确定性，以及或多或少的焦虑感。
