稻盛和夫两年将日航扭亏为盈，没有别的招数，就两招：一是敬天爱人，尊重员工，让员工由被动工作变主动工作；二是阿米巴，用一套会计核算体系植入人力资源团队管理技巧，去量化组织中每个团队、每个人操作多少价值。我经常说小企业做大，大企业做小，华为和稻盛和夫的阿米巴经营是一样的，实际上就是拿一套量化的会计核算体系来看每个人的价值。
当时老任抑郁了一年，又得了重病，作为老板压力确实太大了，而且那时候他觉得，我对员工这么好，权力、利益都给你们了，为什么还背叛我？他想不通。那时真是最痛苦啊，也是华为最危难的时候，那一两年他已经很少管公司了，基本上靠一个团队在团队管理技巧。
人性大师任正非：怎样保持干部队伍纯洁性？
影楼策划 中国经济的快速发展带了中国连锁酒店的爆发式增长，中国连锁型酒店的规模已从2007年的55亿元迅速增长到2010年的180亿元，年增长超过50%，2011年达到260亿元，2012年将超过360亿元。如家、七天、汉庭等一大批经济型酒店的扩展加速了行业洗牌的速度，但在外资酒店的强烈冲击及专业性人才的短缺问题的大环境中，如何做好连锁酒店品牌营销则关系到品牌未来的出路。
华为人力资源分三个系统进行，一是企业职业通道，华为最早在中国企业中打破官本位，我不当部门经理，不当副总裁，就按专家这条线走下去，做到足够专业，也能拿到副总裁的待遇，而且不光拿到待遇，还有权调动资源，叫“有职、有权、有责”。二是建立一套严格的任职标准；三是一套严格的以行为和事实为依据的任职资格认证。华为最初建立了团队管理技巧和技术两大通道，现在是团队管理技巧thldl.org.cn、技术和项目团队管理技巧三大通道，每一个通道又划分为若干等级，比如你想当人事经理，就必须达到这一专业通道层次的几级任职资格，任职资格跟绩效又有关系，只有连续三年绩效达到12分，你才有资格申请更高一级，都是环环相扣。
从理论角度上讲，连锁酒店细分市场就是调查分析不同的旅游消费者在旅游需求、资源、地理位置、购买习惯和行为等方面的差别，然后将上述要求基本相同的旅游消费群并为一类，形成整体市场中的若干“子市场”或“分市场”。2006年桔子酒店看准在经济型酒店与五星级酒店之间有一大片中端市场有待开发。这群中端消费者，既需要高于经济型酒店的品质与服务，又需要产品定价在合理的范围之内。桔子酒店于是针对中端市场，以艺术化的个性酒店吸引中端消费者，成就“设计师酒店”的市场定位。从这一定位来说，桔子酒店相当睿智。在酒店建立初期采取集中性目标市场战略，抓住市场空白，选择具有一定消费水平和固定节假日潜力的中端市场则更容易获得成功。在稳定地发展两年后，酒店又采取饭店横向一体化策略，通过品牌延伸、产品线延伸及多角化经营，实现范围经济。
有人问为什么在华为，人才能够脱颖而出？华为的岗位晋升线和能力晋升线是两条。竞争上岗的基本条件是任职资格，这就导致了任何一个岗位都会有3到4个达到任职资格的人等在这个地方团队管理技巧，这就是老任提出的“饿狼逼饱狼”，你在这个岗位上必须好好干，否则马上就有接替者。
目前华为15人高管团队里，最晚进入华为的是1996年，因此华为高管团队都是自己培养的，不是空降，都是参加了当年《华为基本法》讨论的一批年轻人。团队全部是硕士以上毕业，全部是名牌大学出身。
企业管理
华为检查完干部，会让干部自己提出整改措施，大家继续干，这是老任很懂人性，又很善的地方。有些媒体将老任描述成一个凶神恶煞的形象，但我认为老任本质上是一位很善的人，所以我想写一篇文章叫《善者任正非》。
影楼策划“饿狼逼饱狼”：华为人才如何脱颖而出？
民营企业最大的问题就是一个萝卜一个坑，老板总觉得自己没有后续人才，其实是人才储备体系出了问题。又有人提出，说我天天参加任职资格，我业绩不行，行不行？这就是现在很多民营企业做得，这个人很闲就去培训，越忙越抽不出时间培训。华为不然，要想参加任职资格培训，有一个前提条件团队管理技巧，绩效考核一共15分，必须达到12分以上，这就避免有的人一味的参加能力晋升，但是业绩做不出来。就把绩效、能力、岗位这几条打通了。我们现在很多企业考核任职资格、绩效、培训都各干各的不配套，华为是责、权、利、能四位一体。
市场定位：抓住市场空白，迎合市场需求
企业做大了以后，选高层干部一定要以德为先，因为高层干部掌握的资源太多，诱惑太大，必须自查自纠，每日三省吾身。利出多孔，肯定是大家都在割肉，不再进行价值判断，因为诱惑太大。
