企业对价值观的定义和行为标准定义可能会更具包容性,能够容纳多元化。过去我们讲企业要围绕一个核心价值观,那现在当员工的想法特别多,而企业又支持这些想法的时候,企业对实施过去既定的核心价值观的要求可能就不那么高了,而是对遵循互联网时代的基本价值观要求很高,比如开放、平等、去中心化、共享等。换句话说,企业对员工多元化的价值诉求会更具包容性。
核心人才非核心。组织内出现了去中心化、去核心化的趋势。小人物也能大创造、大贡献的时代,什么叫核心人才?核心人才的定义是什么?用什么样的标准衡量谁是核心人才?它的定义和理念都发生变化了,在做人力资源战略规划时就要看到这些变化。
夏惊鸣:我理解,说到底就是企业要鼓励创新精神、要激发创新。互联网时代有很多创新的机会,且创新成本比较低,人员的流动性会更高。那么,在这个时代如何鼓励创新,如何形成创新组织而不是“创新个体户的集中营”或者是“创新的游兵散勇”,这是一个问题,也牵涉到组织、激励、评价等一系列管理机制制度的改变。
段子虽然有失偏颇,但它也说明了一个显著变化,即企业的管理对象——人,发生了很大的变化。人的变化产生了新的管理需求。比如,原来我们是预设目标,然后激励员工去完成目标,将来就不一定是预设目标了,而是要构建一个平台,让员工在这个平台上自己产生目标、自主完成目标。继而,绩效管理的逻辑也会发生变化,过去是基于目标承诺来展开绩效管理的,现在不是基于承诺了。
第一,员工是客户,客户是员工,员工跟客户之间的界限模糊了,有可能是共同为企业创造价值的一种模式,如小米的粉丝军团就成为小米的产品技术创新与品牌传播的生力军,由此人力资源管理边界也延展了。
孙波:谈到人力资源管理的问题,我先讲一个段子:跟领导吃饭,70后是找尽机会要坐到领导旁边;80后是我爱坐哪坐哪,领导在哪里跟我没多大关系;90后是领导不坐到我旁边我就辞职,因为你不重视我。
夏惊鸣:我认为,外部变化对企业人力资源管理的挑战,有这么三点突出表现:第一,对企业激励机制的挑战。互联网时代将是一个创业时代、一个创新的时代,因此“知本”占据更重要的地位,人才的流动性也更高,传统的激励措施可能失灵。未来如何建立“事业合伙人”机制,既能激发“知本”的激情,同时又能避免创业风险是对激励机制的挑战。
微创新与大贡献。互联网时代,实际上是人的一场革命,这种革命是人的能力的革命、人的价值创造的革命,即人的价值创造能力和效益能够放大,一个小人物就能够撬动大事业、创造大价值。因此许多企业家讲,互联网时代要更关注企业的“小人物”。
企业内部以人为中心而不是以工作为中心。原来的组织主要是分工,各司其职、各安其位,但现在因为外部的变化太大,企业要具备快速适应外部变化的分工和衔接机制,人跟人之间、岗位与岗位的衔接不能再是机械化的了。所以在360这样的互联网企业里,就是强调团队而不是强调部门,强调团队的本身其实就是在以人为中心,而不是原来的以工作为中心。
互联网时代,企业人力资源管理要有什么样的新思维?我理解,第一,要更加重视客户价值。以前我们一直谈企业的价值观是老板的价值观,其实不然。企业的价值观是以客户的价值观为取向的。老板在创业时其实是在理解了客户的价值观后,用客户的价值观来定义这个企业,否则企业就生存不下去。
对员工的能力要求不一样了。员工首先可能需要具备运动客户的思维和能力。其次,是对无边界组织的管理能力。再次,是运用互联网工具和手段进行管理的能力,比如说开发内部APP等。
编者按:上期谈到在互联网的冲击和影响下,组织需重塑核心能力,并且要通过内部创业、鼓励微创新等机制持续保持组织活力。本期,华夏基石的几位专家继续探讨:在互联网时代背景下如何重新认识人这个最重要的生产资源,怎样才能使人发挥出最大的价值创造能量?人力资源管理需具何种新思维?
价值创造方式从有限到无边界。因为互联网、因为组织变革,员工的价值创造发生变化,它无时不在,无处不在,它可以随时随地为客户去创造价值。
对内部团队建设的挑战。即在无边界组织中,怎么样去进行组织建设、团队建设,怎样形成统一的文化等。