在许多企业中，考核的结果是每个员工绩效考核结果都比较好，但部门业绩、企业业务不好。绩效管理最终的目的是取得较好的企业绩效，但企业绩效、部门绩效不好，而个人绩效较好，这样的个人绩效没有任何意义，也不是真正意义上的好的个人绩效。由于存在差异，因此无法实现企业绩效、部门绩效和个人绩效的联动。可见，有效的绩效管理体系是通过个人绩效管理、实现部门绩效，最终才能实现企业绩效。
再来看一个例子：
2、绩效管理被认为是人力资源部门的工作，其他部门各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。
影楼策划在我们的绩效管理咨询中，发现大部分企业绩效管理工作方面都存在或多或少的问题，根据我们的经验，发现我国企业绩效管理主要存在九大问题。
5、注重短期绩效，忽视长期绩效
大家七嘴八舌500元，600元，争论不休……。
7、绩效管理缺少绩效沟通
1、绩效管理工作与战略实施相脱节
主管说：“这个想法不错哦”。
在许多企业中，当提到绩效管理，多数管理者认为是人力资源部的事情，与自己工作没有多大关系。当人力资源部推行绩效管理工作时，往往会遇到较多的阻力和障碍，其他部门人员往往认为绩效管理是多余的，不会产生价值，浪费企业时间、精力，如果要给下属打考核分时，往往走走形式，不会认真对待。绩效管理应更多是直接主管的事，管理者的核心工作是对自己绩效和下属绩效进行有效管理，以确保实现企业绩效，因此绩效管理是每个管理部门最重要的工作。
9、把绩效管理工作看成灵丹妙药，忽视其他系统的建设
6、绩效目标缺少绩效计划支持
人的大脑在处理信息的时候，往往会遇到两个困难：第一，信息采集量太大，这会让大脑超负荷运转，记不住或记不牢；第二，被采集的信息太杂，比较凌乱和无序，抓不住重点。不难看出我们的大脑就是个“处理器”，如果我的假设成立，全世界将有70亿台“处理器”，并且每台处理器的处理能力都是不一样的。当然，从工作或生活中的表现来看，每个人大脑处理能力几乎决定了一个人的问题分析与解决能力。
很快就有人提出来：“我们可以设一个创新奖”。
经理说“那奖金设多少合适呢”？
不少企业在绩效考核中，非常注重短期指标的考核，忽视长期发展性指标。“以业绩论英雄”，这说明他们非常关注利润、市场份额等财务性指标，而忽视市场培育、产品研发、员工教育培训、管理体系建设与改善，这样的结果会给企业的可持续发展带来问题。理想的绩效管理不仅应关注短期绩效，同时也要关注企业长期发展。
8、绩效管理工作仅仅是奖金分配的手段
3、企业、部门、个人之间的绩效缺少联动
如果我们可以通过垂直的思维抓住事物的本质，那么在解决问题时，我们的管理者则需要建立结构性管理思维的意识，更方便我们与人的沟通和管理动作的实施。
打个比方：假设有一个人习惯了用垂直思维来思考问题，那么这个人的行为基本上会围绕着“问题点”垂直的运行，并且他的行为会一直受垂直思维支配，直到事件结束行为停止，充分体现思维决定行为。但是大家敢不敢想象一下，这个人从事件开始到结束，解决问题的“过程”是怎样的？是不是，由于被垂直思维支配，除了关注“问题点”的本身以外，其他要素都将或被一一的忽略。比如：分析解决问题过程中的沟通方式单一；行为显得有些固执；立场比较坚定，哪怕自己的观点是错的；情感反应极少；不太顾及他人的感受，缺乏大局观……。受垂直思维的影响有时候甚至会出现“一根筋”现象。当然我不是说这类的思维方式不好，只是想尽力把这种行为讲的更清楚一点。
不少企业管理者认为绩效管理工作仅仅是奖金分配的手段，因此在绩效管理时，把员工奖金分配放在了非常突出的位置。当然，把员工绩效与员工奖金有效结合在一起是非常重要的，但绩效管理工作还有非常多的工作去做，如通过帮助下属把绩效目标分解和制定绩效计划，指引下属去实现更好的绩效，通过对员工绩效实施的辅导，发现问题，及时纠正偏差。通过绩效结果的反馈，向员工提出需改进的问题，以便使员工进一步改善提高，这些工作都非常重要。
许多企业绩效指标非常全面，包含了企业经营管理的方方面面，每个部门、每位员工考核的内容都非常多，管理者好像担心如果某方面没有考核到，企业管理就会出现问题。太多的考核指标，意味着考核非常全面，但同时也会面临着绩效管理工作重点不突出的问题。按照“二八”定律：20%的关键绩效领域，决定了80%的业绩。因此，绩效管理工作应重点关注关键业绩领域，而非面面俱到。
4、绩效目标重点不突出
具备这类思维的人往往在分析问题这个环节就是个宝，因为他会抓住每个“问题点”不放，直到把问题的原因找到为止。但是这类的管理思维方式在解决问题这个环节就有点“吃不开”了，因为解决问题需要考虑组织的全局，解决问题时往往会受企业文化、目标、结果、制度、背景、情感等因素的牵制。正因为这样，所以，我建议：分析问题要垂直思维，解决问题要水平思维，往往分析问题的人考验的是专业度，问题分析的越细致越好，越专业越好，但解决问题考验的是领导力，决策问题考验的是格局魄力和眼光。
有些企业虽有绩效目标，但缺少有效的绩效计划来支持绩效目标的实现，这对绩效管理来说还是不够的，因为绩效目标需要切实可行的绩效计划和资源计划来支撑，否则绩效目标是比较难以保证的。实现一个指标的方法和途径有很多，企业给管理部门一系列指标后，管理部门应积极思考和探索，寻找出实现绩效目标的最佳绩效计划和资源支持计划，并将日常工作同绩效计划结合起来。否则，没有具体的绩效计划来支撑，很容易形成工作与目标脱节的现象。
影楼策划什么是结构性管理思维？通俗的讲，结构性管理思维是指一个人在面对难题时能够习惯性的从多个角度和不同层面进行思考的一种方式。然而，想要掌握这种管理思维的人必须要有空间感和层次感，并且这两者要同时具备。我一直认为结构性管理思维是企业管理者的必修课，如果将这种思维方式注入到你的管理中，必将更加高效。
有些企业非常重视绩效管理，但忽视其他系统的建设，他们把绩效管理看成灵丹妙药，仿佛能解决企业所有的管理问题。绩效管理有一个非常重要的管理系统，但也需要许多其他管理系统的协同，如它需要清晰的发展战略体系、明确的组织职责体系、良好的激励机制、健康的企业文化体系等，否则，绩效管理工作体系的作用会大打折扣。
企业管理 企业的一切行为和活动，都应以战略为出发点和归宿，绩效管理工作系统也是如此。我国不少企业绩效管理系统却与战略相分离，没有把战略目标及规划转化成各层级员工行动的动力，绩效目标与计划不能有效地支撑企业战略，甚至出现员工绩效目标与企业战略目标相悖离的情况，许多企业的绩效目标是来自于职责，而不是来自于战略，这只是一种面向事务的绩效管理工作thldl.org.cn系统，不能有效支撑企业战略发展，即便体系中的某些指标能指导局部战略的提高和改进，但却无法在整体上有战略性的改进，无法整体上促进战略目标的实现。良好的绩效管理体系应是战略绩效管理工作体系，把公司战略转化成各层级的绩效目标与计划，从而使绩效管理成为战略落地的手段。
有一个组织正在讨论“如何鼓励员工创新？”
不少企业在绩效管理中非常容易忽视员工的参与度，绩效考核不透明，员工不知道考核指标是怎样定的，考核是怎样进行的，考核成绩是怎样计算的，甚至有些企业员工还不知道考核结果是什么，只是稀里糊涂地知道绩效奖金多了或者少了。良好的绩效管理工作体系应该更加透明，让员工清楚地知道努力方向、取得绩效应获得的奖金以及绩效应改进的方向。
