所以，企业还需要“云激励”和“云支持”，这和云组织构成了一个“铁三角”。云组织解决“让员工有机会干”的问题，只要员工具有适合的能力，其就不会受到组织结构、业务流程和岗位角色的限制，能够有机会承接任务。云激励解决“让员工有意愿干”的问题，所有的激励资源都可以被自动调，匹配用到员工不同的绩效上，员工任何对于企业的贡献都将得到迅速的回报。云支持解决“让员工有能力干”的问题，所有的培训资源都可以被自动调用到员工不同的需求上，员工任何知识和能力的短板都可以用最高效的形式得到最新、最需要的培训内容。
火到不行的Netflix的管理粗暴得让HR们摇头：全员无边界活动，自由组合完成任务;所有绩效评价由周围360度的合作者评分(这种方式在传统人力资源管理模式里不是用于“评价”而是用于“反馈”)，每年按照市场价格重新核定工资;至于培训?没有培训，他们说这是员工自己的事。他们只和成年人一起玩，整个企业就像一个大市场，所有的人在里面自生自灭，有能力、有贡献者，上天堂，没能力、没贡献者，下地狱!
预设无边界的“云组织”很简单，企业也许可以取消所有的部门、流程和岗位，让组织变“乱”，事实上，大多向往“新纪元”的企业都曾做出类似的尝试，但企业更需要的是那套“资源调配机制”，让企业“乱中有序”。否则，变“乱”后的企业，每个人按照趋利避害的行为模式，都会逃避责任，这就回到了“人民公社”的时代;而每个人不知道自己应该做什么，也无法进行专业化深耕，反而会降低组织效率。
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这样的状态正是时下热议的“云模式”——资源被上传到一朵能被所有需求者接触到的“云”上，能够被各类需求无限低调用，利用效率提高到最大，而任何的需求都能得到“云”的回应。云源自互联网领域，但却是一个管理学上极好的“隐喻”，代表了一种资源的聚合与分配形式。如果把计算能力传到云上，就是“云计算”;如果把信息传到云上，就是“信息云”;如果把数据传到云上，就是“数据云”。
近年来随着COS圈的丑闻不断曝光，普通网友都对COSPLAY圈有一种“贵圈真乱”的感觉。其实不仅是在国内，就连在COSPLAY的发源地日本，Coser们也经常遇到被性骚扰的情况。有日媒专门就这个问题进行了报道。
当前企业中的一个现实情况是，HR们越来越迷惘，越来越失去价值感。大多HR们更愿意将人力资源管理解释为“吃补药”，是对企业固本强基，更愿意强调企业离不开人力资源管理，而不愿意强调人力资源管理能够创造什么战略价值。这让老板和业务部门反感，有的企业甚至把人力资源管理看成是束缚发展的最大原因，喊出了“去人力资源管理”的口号，要把HR赶出企业。尤其一些互联网企业看似粗放式管理大获成功，更为这种观点加码。
OK，你可以说这些企业处于初创期，人力资源管理的粗放是必然，或者创始人团队的热情和有可能带来巨大利益的期权池或原始股就能够导致最好的“人力资源自我管理”。但当你看看几经商业逻辑迭代依然屹立不倒的庞然大物Netflix，你就会发现“去人力资源管理”似乎真的是大势所趋。
What’s app用55人团队创造市值190亿美元的价值。他们有人力资源管理?且不说这样的一个小团队内人力资源管理的价值，就他们自己来说，恐怕也宁愿花更多的时间去做产品!
小米成立三年时间里把销售额做到了300亿。他们有人力资源管理?恰恰相反，他们认为管理是不信任员工的方式，认为只要找到一群最有能力和追求的员工，一切就是水到渠成。组织极度的扁平化，甚至网络化，除了创始人有职务，其他都是工程师;用责任感替代KPI，强调对客户负责;几乎不开全员大会，减少多线汇报的繁琐，以产品为中心进行虚拟团队运作;粗暴地涨薪，加上透明的全员持股计划……他们哪有什么人力资源管理?
这篇报道详细地报道了一名无业男子（51岁）打着“摄影会”的名义，引诱初中2年级的14岁少女进入小树林并对其实施猥亵，并于今年1月份被逮捕的整个事件经过。网友们看完报道后愤怒地发表了“人渣，不能原谅”“女孩子没有危机意识有问题”等各种各样的意见，但是像“我也有类似的危险经历”“朋友被强行带到饭店了”这样的声音也不少。
在该事件中，被逮捕的男子通过COSPLAY SNS认识受害少女的同学，并和该同学办了好几次摄影会。因为从来没有做出任何可疑行为，所以才取得了该同学的信任。因此该同学就邀请一直以来都对COSPLAY有兴趣的受害少女，并以想办摄影展的名义和男子取得了联系。
云激励和云支持之间有一种相互替代的关系：当云激励系统极强时，员工按照激励牵引的方向行动，总有最适合的员工(来自组织内外)去承接任务，不能适应则被淘汰，员工因此有强烈的动机自行提升能力，正如Netflix没有员工培训，但总有人才涌现。当云支持系统极强时，员工随时轻松接受到最需要的知识，训练出最需要的行为模式，相当于在参加“考试”时，有一个强大的后台在支持自己“作弊”，不需要太多的激励，自然而然会承担企业需要的角色，因为这样做太轻松了。
人力资源管理三大支持系统中的配置系统，在传统的语境下，也许是最有影响力的系统。但现在，企业根本不需要直接招聘、再配置和淘汰员工：外部的人才甚至可以与企业形成外包关系，直接为企业所用，招聘的门槛几乎不复存在;员工因为自己的能力而被“看不见的手”自动配置到最合适的位置(并非固定的岗位)上，完成特定的任务，自然不需要组织内那只“看得见的手”;不被需要的员工接不到任务指派，无法获得相应激励，自然会自动脱离组织。
我们总以为企业需要管理，需要那只“看得见的手”。却不知道，引入市场机制那只“看不见的手”，让企业内的各单元甚至每个人开始自主“经营”，完全可以不需要“管理”。
二、人力资源管理云模式
这些企业没有固定的组织模式，组织结构、业务流程、甚至岗位系统完全柔性化，企业内的部门、员工呈现一种看似“混乱不堪”的网络化协作，“虚拟团队”好像更加活跃，人人依靠能力来定义自己的活动范围，但却不断产出让高绩效。
在这个新竞争时代，企业需要的不是“乱”，而是如云模式一样的“乱中有序”。要做到“乱中有序”就必须有人力资源管理。相对于支持原来固化的组织模式，支持这种云化的组织模式对人力资源管理更具挑战。原来固化组织模式中，只需要一套简单的逻辑，员工只要按照对于角色的定义来工作，就能够完成相对简单、稳定的组织目标;但在云化的组织模式中，需要一套复杂的逻辑，随时按需定义员工的行动，以便让每个员工最大程度奉献自己的才能，并完成复杂、多变的组织目标。如果说原来的人力资源管理模式强调的是绩效产出，全新的人力资源管理模式强调的则是组织能力。如果说原有的人力资源管理模式需要的是一套制度或工作计划，全新的人力资源管理需要的是一个无限强大的“资源调配机制”。
在中国拥有众多信徒的稻盛和夫，其“实学”中最精要的就是阿米巴模式，即将各个业务单元做成能够独立经营的公司。在他语境里，人力资源管理似乎并不重要，人力资源部之类的职能部门是被其他部门养着的，用内疚来驱动工作。他们讨论“经营”而忽略“管理”。
一、去人力资源管理?
中国企业家中，教父级人物张瑞敏也在海尔进行了颇具“未来感”的改革。为了避免冗长的决策链条，他们将决策权放到了一线，一线决策后再向企业内的上游进行采购，部门之间用交易来协作，均被激发出巨大的经营活力。甚至，他们比阿米巴走得更进一步，将每个人都变成了“公司”，夸张点说，每个人回到家一看到自己的资产负债表、现金流量表和损益表，就能够清楚地知道自己的财务状况，激励几乎没有死角。他们依然强调“经营”而非“管理”。
那么，新竞争的时代，人力资源管理将何去何从?
今年3月末，日本《产经新闻》电子版的《冲击事件的核心》系列中，一篇以《14岁少女COSPLAY，强迫摆出“过激”姿势、猥亵行为——“摄影会”爱好者在SNS设下的卑劣圈套》为题的报道刊登后，在COSPLAY界掀起了轩然大波。