近来，他们在研究恭维对无辜旁观者的副作用，管理办法做了这样一个实验：研究人员让数百位学生想象这样一种场景——在一家服装店里，自己听到店员夸赞另一位顾客看上去很漂亮。
一次，一个60后老员工找到陈衡：“小陈，我和你说个事儿，这事儿我憋了很久了。”听听这称呼，足见这老员工对自己辈分的强调。他说了自己对于听到表扬XX这件事的感受：他说自己是如何辅导了那名员工，帮助他解决了多少困难，你这样表扬会让有贡献的人心里不舒服，会让受表扬者骄傲不感恩，等等。
“要表扬一个人，就应该立即、明确而且公开地说出来”，这是许多管理办法者的共识。但如果你留心，会发现所有在场者的表情：他们虽然假装若无其事，甚至能附和几句、管理办法露出欣赏的表情，乃至鼓掌相庆，但谁知他们心里是不是酸酸的？或者是不是很不服气？
总之，下级越级上报的原因无外乎两方面原因。
影楼策划 公开表扬的负效应
你可能会说，只要公开表扬就能让所有人更加努力，那么伤害一些员工脆弱的自尊心又何妨？心理学家尼尔斯·范德芬提出：嫉妒感有一种是良性的，它激励你努力超过你嫉妒的人；管理办法另一种是恶性的，它让你想要排挤你嫉妒的人，并偷偷给他们使绊儿。这就是当人们认为他人赞美是发自内心并实事求是的，便会产生良性效果。
心理学家称：职场中，表扬引发的嫉妒大多是恶性的。因为这种表扬只有在得到其他同事认同的情况下，才能产生良性效果。但通常对一名员工的表扬，都不易得到其他同事的认同。管理办法同时，即使你不表扬，只要其做得令人心服口服，人们一样会对他敬爱有加。
不会表扬的上司
越级管理之痛
让我们看看现实吧：在团队中，如果某个员工被领导不断表扬，管理办法就会渐渐出现被团队孤立的现象。福兮祸兮，真的只是一步之遥。
我们常说，表扬要趁早、要公开；批评要冷静、要私下。然而，“公开表扬易引发众怒”的研究，也在给管理办法者们提个醒：管理办法一定是平衡的艺术，凡事过犹不及。
在组织中，他会特别注重在例会中激励下属的士气，于是大会、小会总不忘公开表扬表现突出的员工。然而，久而久之，他渐渐感觉到，员工可并不买帐。有时，他表扬完某个员工，却发现会有不少这样的情景：有人会把头低下，似乎这与自己毫不相干；有人毫无表情，眼神空洞；还有人，表情游离莫测，嘴角微扬。而被表扬者，也并不一定会表现出高兴的神情，甚至还可能会心事重重。
2014年龙狮品牌策划公司的同仁一起关注了维珍品牌策划案例的成功之道，认真分析与总结了其中的道理。理查德·布兰森（RichardBranson）是英国维珍（Virgin）品牌的创始人，一位极具传奇色彩的亿万富翁，叛逆、大胆、高调是他的标签。而他所创立的这个多元化品牌为何能够延伸的如何成功？特劳特曾经说过，品牌定位就要高度集中焦点于一个领域甚至是一个产品！而维珍却逆其道而行之！其中他能成功的秘诀又是什么？这与布兰森的个人特性是分不开的，他的自我营销（也即品牌营销）特性有：
影楼策划公开表扬，被许多管理办法者视为很重要的激励手段。但你可能不知道，它也有负作用。
对于直接上级能力的不信任一方面是直接上级自身能力的欠缺，另一方面间接上级的过多干预指挥，也是直接上级能力不被下级信任重要原因。现实管理中，受到间接上级的支持也加剧了越级管理的盛行。为什么会这样呢？
经过调查发现，该企业存在着非常严重的越级管理现象。企业大事小情都需要老板做主，只要老板不决策，事情处理就会停滞。各级中层干部都在被动执行老板的指令，从不敢越雷池一步，宁愿不作为也不原意挨老板的骂。下面员工都喜欢直接向老板反映，一方面事情比较好拍板，另一方面可以展示自己容易得到老板的赏识。老板是个技术男，非常敬业，也非常喜欢给各级员工当老师，教授各种作业、管理技巧。随着企业扩大，老板实在忙不过来，企业管理层级不得不拉大到五级，设置了主管、经理、总监等职位。老板依旧很忙，但事情处理效果却越来越差，企业很多决策都因为老板一句话企业白白走了很多弯路。弯路走多了，企业的怨言也逐步增多了，企业家在企业的威信在不断下降，各级员工开始质疑老板的能力，各级员工的流失率都在不断上升。老板一直抱怨人才不给力，近几年不断从华为、美的等全国知名企业引进人才进入企业中、高层管理团队，但引进的人才无法适应这种越级管理的模式，感觉无法发挥作用。
陈衡耐着性子听完了，接下来是好一番感谢和肯定老同事在培养新人方面的付出。终于，老同事心满意足的走了。陈衡怎么也没想到，一个公开表扬闹出这样的插曲来，但冷静下来思考一下，似乎也并非没有道理。团队中各种时代背景的员工齐聚，谁都有看谁不顺眼的地方，谁又都有各自的优势，怎么能用单纯的一个标准去衡量呢？
职场的情况显然也是如此：如果你偶然听到另一个部门的某位员工受到表扬，你会无所谓，但如果是坐在你身边的同事受到你的老板表扬管理办法，你就会酸溜溜的。
上下级对事情处理效率认知的不同是引发越级上报重要原因，一般企业会通过权责、制度流程文件强制达成共识。然而有些企业虽然有一些文件规定，明确了各岗位权责、各类事情的处理程序、制度，但实际执行时闯红灯的行为总是没有受到处罚，甚至受到鼓励。，如何统一认知往往成为管理者的无奈。
另一方面是对直接上级能力的不信任也是造成下级喜欢越过上级汇报的重要原因。
“恭维话再多都不为过，即便人们知道这种恭维并不一定发自肺腑，并未必有多大帮助，仍是甘之如饴。”这是埃莱娜·尚和贾伊迪普·森古普塔研究得出的结论。
从逻辑上看，如果“越级管理”被证明是合理的，那么被越过的管理层级就应该被取消。如果经常被越过但该管理层级依然保存，说明该管理层级的设置还是起了不可替代的作用的。我曾用上述逻辑问过一些企业家，他们的答复往往是“有这个层级如果不设置我会更累，起码我没时间时，这个层级还是能帮我抵挡一阵的，虽然作用没达到要求，有总胜于无”。因此“鸡肋”往往是被越过的管理层在企业家眼中的地位。
研究：公开表扬引发“嫉妒”
陈衡在管理办法岗位多年，在他的下属中，既有年长的60后，也有年轻的90后，员工的年龄跨度近30年，其间相差几代人。
陈衡的经验是：在中国的传统文化中，还是需要公开表扬，树立典范。但有理有据的事实，像贴在墙上的业绩榜（但只公布前三名），更能让人信服，既公开，管理办法又不过分高调是很重要的。而公开表扬的标准也要很明确，据此展开的表扬，往往会更令人心服。
企业管理二、核心竞争力
团队内都采用过或正在采用这样的方法，评选每月的最佳员工，或在公司简报中撰写某名员工的光辉事迹，但事实上，这都可能弊大于利，甚至可能制造了不满、招致怨恨。
在渐渐摸索中，陈衡发现表扬团队、项目组的效果是最好的。而大家在彼此配合中，谁也不愿意拖团队的后腿，而越是合作默契的团队，绩效也越高。
思来想去，他想了一个招儿，会上让员工间互相表扬。比如：你认为这个月谁对你的支持最大？谁在团队中的表现优异？结果，效果意外的好，团队合作也更加紧密了。当然，这种方式也并非完美，管理办法比如员工间更重视人际关系。但陈衡想，只要将业绩的达成作为最重要的目标，大家就会真正地做到彼此支持。
那是不是说，就不需要表扬个人了？
研究人员首先问学生们，听到这个以后的第一反应是什么？然后又问他们，经过考虑以后的反应是什么？学生们的本能反应全都是负面的，而管理办法经过考虑后的反应则不那么激烈了。还有一个事实是：那些学生与被恭维者的关系越近（比如他们同在一所大学或一个班），他们的嫉妒感就越强烈。
