客户经济核心运作机理是“营”与“消”的无缝对接，即企业经营运作同顾客实际消费生活的直接“合一”。在美国和日本，人们都知道丰田的一句名言：“客户第一，经销商第二，厂家第三”。他们的运作高度聚焦于用户生活方式，使“营”和“消”的合一达到极高的境界。
三、如何做好人才供应管理体系链体系下的人才盘点
2、基于人才的动态能力管理，辨别和使用人才。
二、人才供应管理体系链体系下人才盘点的价值
2、人才利用率（含效率和业绩）的盘点
做好人才供应管理体系链的人才盘点，可以进一步打通人才盘点和人才补给，做好人才规划。通过梳理通才和专长以及关键人才，找出支撑业务实现的人才差距，并发现人才管理中的问题，检验组织能力，对团队人才组合进行进一步的调整和合理配置，同时考虑人才补给的渠道，哪些可以通过内部培养、哪些需要通过外部补给。并通过人才的合理流动，比如开展轮岗等针对性的计划，使员工能力与岗位动态匹配。
3、人才质量（含知识技能和能力）的盘点
企业管理 人才盘点的结果可以直接应用于奖金分配、薪酬调整、培训计划制订、员工职业生涯规划、人才配置等方面。
第三，营消的创新机制：从企业利润主导向客户价值主导转变。
基于人才供应管理体系链的人才盘点类似于供应链的库存特点，是一种针对供需关系来对人才现状进行清点的基础工作，以便及时掌握人才现状和需求之间的匹配程度，帮助组织做出人才管理策略和人才战略调整。
3、提升管理者识人用人水平，连接战略与业务。
影楼策划多少年来，我们太习惯于谈论“营销”了，突然冒出个“营消”理论，有人不解，是否在搞文字游戏。我认为绝非一字之差，二者有着天壤之别。根据本人在国内企业的调研成果和国外最前沿理论的佐证，我们得出：营消-客户经济理论是企业发展壮大乃至跨越至市场经济最新阶段的根本路径，也是我们今天一切企业经营运作的指导线索，离开“营消”去谈“营销”是一个时代性的错误。营销是过去时，是传统范式及其一整套运作理论与方法体系，而“营消”则是进行时，是最前沿的范式及其一整套运作理论与方法体系。表述一下从“营销”到“营消”一些新的一般特征。
做好人才供应管理体系链的人才盘点，首先需要依据科学的人才盘点方法，运用合适的人力资源管理工具，包括合适的人才评价工具，对现有人才进行能力和数量以及结构的盘点；其次，业务主管及管理团队需要有好的职业能力，人才盘点须基于业务，并服务于战略；第三，通过人力资源技能工具的灵活运用，基于能力做好人才技能矩阵，做出最优团队技能矩阵组合，构建组织能力。
第五，营消的国际化战略：从“走出去”向“走上去”转变。
人才供应管理体系链的人才盘点，运用类似于供应链中产品移动的场景，运用动态的人才管理理念对个人对人才库做清点，对人才数量和质量、团队以及组织的能力做全面的梳理。做好人才库储备就需要建立人才的安全库存，过高则造成公司负担过重，过低则会带来因供给不及时而对业务造成的困扰。
1、人才总量（含结构和数量）的盘点
人才供应管理体系链的人才盘点把人的能力进行剖析，对能力进行了细化，并对人岗匹配度进行了重新评价。通过这样的人才盘点，我们可以辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜人才浮出水面。同时基于能力的人才矩阵盘点能够更加明晰人才的能力和今后的培养以及职业规划的设计，并使团队组合达到最优。
第四，营消的协同运作：从直面企业并购向单元并购联盟化转变。
1、依据人才的安全库存，做好人才库储备。
4、打通人才盘点与人才供给，做好人才规划。
第二，营消的实践形式：从“营”“消”分离向“营消合一”转变。
全部市场创新的核心是为客户创造价值；为客户创造新生活；创新的“营消”模式。企业制度创新，最重要的机制就是要以市场创新来带动企客“营消”单元、带动企业内部的制度创新，其关键在于企业利润主导向客户价值主导转变。
在一个梦想成功的企业家脑海里，他的第一战略视野应当是：只有现实的或者未来的顾客，没有不可以成为亲人的用户；与其同对手比拼，不如专注于用（客）户消费生活。营消的内涵是经营消费者；经营消费者的消费生活；下大气力大抓市场控制权，把企业变成消费者生活方式的提供商、解决方案的制造者。
影楼策划一、透视人才供应管理体系链体系下的人才盘点
5、人才盘点的结果可以支持人力资源其他模块。
6、是建设高效培训体系和创新人才培养模式的基础。
人才供应管理体系链的人才盘点是发现、培养和锻炼人才的必由之路。通过人才盘点发现员工现有能力、能力差距并做好潜能规划，帮助员工发现长处，扬优弃劣，和职业生涯与人才培养体系进行有效衔接，做好人才库储备、梯队建设以及继任计划，并依据人才库建设高效培训体系和创新人才培养模式，提升人才培养的投资回报率。
第一，营消的商业目标：从主攻“对手”向主攻“客户”转变。
企业战略思考的聚焦点从“先对手，后客户”向“先客户，后对手”转变。一讲战略先把矛头指向对手是传统竞争观念在作怪，而新的竞争观则教我们把竞争分解为两类：同向为竞，相向为争，竞争的重心应从“争”转到“竞”上。如果甲乙两个企业同向，都在为客户供给好的产品或服务，从而形成用户使用价值，这个即为“竞”；相反，把重心放在已有市场份额的瓜分之上，就成了“争”。
人才供应管理体系链的基本假设是全面的人才培养与团队协同组合，没有完美的个人，但团队可以做到完美，通过能力素质、任职资格体系来管理能力，强调团队与组织能力的建设。人才供应管理体系链体系下的人才盘点包括对人才总量（含结构和数量）的盘点、人才利用率（含效率和业绩）的盘点以及人才质量（含知识技能和能力）的盘点。
只有将人才盘点和战略以及业务进行关联，才能使人力资源真正上升到战略高度，并支持业务策略的实现，同时实战练兵，展示并提升管理者的识人用人水平。通过人才盘点，统一人才标准，有益于管理者用同一把尺子评价人才，根据能力情况，发挥每个员工的优势，搭建有活力的团队，真正将人力资源与战略和业务链接在一起。
人才利用率的盘点主要包括人才效率和业绩的盘点。盘点的目的是以人才效用为主，检验的是企业人力资源管理能力和人才管理成熟度，盘点的内容包括人才效率、绩效、人才稳定性、敬业度等。
客户经济下，这种同并购、重组联系在一起的联盟，其最基本的内涵和最根本特点在于：它不再是个别企业离开自己赖以生存发展的客户群的行动，而是以直面客户群和市场基础去进行并购，作为直接同自己客户群融为一体的“营消”单元同“目标公司”（“营消”单元）进行的并购；而这种并购大半已演变成协作性的联盟化运作。
人才数量和结构的盘点是人才基础能力盘点。盘点的是人才数量，另外可以在岗位维度、年龄维度等方向上进行细分。这种盘点处于人才盘点的初级阶段，是基础盘点。
设置自身的能力匹配标杆，而不仅仅是岗位匹配标杆，以便于实时动态地监控人才现状，及时发现能力差距，以能力素质模型和任职资格体系为核心，进一步明晰人才的知识技能和能力，做好人才评价、人才发展规划和人才战略部署。
在人才供应管理体系链体系建设中，确立人才标准是前提，即依据能力素质模型和任职资格体系这两种管理能力的手段来确立人才标准。人才盘点是人才供应管理体系链建设的基础，需要依据科学的人才盘点方法，运用合适的人力资源管理工具，盘点自身的人才现状，即人才现有的数量及能力结构，清晰人才现状与库存。
我们知道，传统的人事管理是基于事物的，现代的人力资源管理是基于岗位的，而人才供应管理体系链管理却是基于能力的，这就需要企业无论从招聘配置、培训发展或是绩效薪酬等，都应该从人力资源具体业务上体现能力的因素，而不再是岗位的因素。在传统的以岗位为基础的人才盘点中，更多的是盘点人才数量，在岗位维度、年龄维度等方向上进行细分。这种盘点仍然处于人才盘点的初级阶段，是关注人才的量而不是质。人才供应管理体系thldl.org.cn链体系从素质模型的搭建开始便确定了基于能力的人才标准，并利用技能矩阵，从数量和能力两个维度对人才进行盘点，从而构建团队能力的最优化，形成协同作战，并打通人才盘点和人才补给之间的通道。
