2021经销商，团队管理没那么简单

　　内部激励留人有道

　　这样做简单了老板，祸害了市场、也祸害了团队。对于业务人员来说当然希望什么好销售，销售什么，新产品的粗放考核铺市一般都会失败，因为没有让业务人员对新品产生激情。没有利益的捆绑。人们习惯做简单的事，要想要团队做负责的事，那就请拿出好的激励来。

　　另外家族式多头混乱管理的问题要是比较严重，还会影响经销商公司的口碑，导致引进人才难。新进员工也会因为不完善的制度而会早早离开这家公司。

　　粗放考核抹杀销售激情
面试技巧

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　　公司做得小的时候比较好做，老板充当主力，家庭成员辅佐，人性化的周旋，有一个好的产品会在市场上分一碗羹。然而当规模做到上千万，需要有专职的业务团队、财务等部门人员，管理需要上升一个高度的时候，往往会遇到发展瓶颈，新品推广不力，销售增长放缓，人员不稳定等等伤痛，似乎经销商想做得更大，难上加难。

　　但事实上，近三年公司的销售在1200万徘徊，今年甚至还下滑20%，业务人员虽然是10多个，但每年至少有3个以上离职，再招聘。最近有两个核心人员被竞品挖走了，一人自己创业去了，还变成了老板的对手。骨干力量如此状况，让万总举步维艰，陷入困境。这些都是长期问题的积累，这样的事情在经销商界太多了。

　　离职单干的员工一般都是能力最强的，渠道上有了良好的客户资源和客情关系，加之多次给老板进谏求发展无果，甚至有的老板多次有负核心员工，最终导致其单干。如果企业有合适的入股分红机制，让骨干有“打工老板化”的感觉，企业效益好年底还能分红，既获得了企业的归属感，又提高了其工作积极性。团队核心人员稳定，企业发展就能地盘有保证。企业发展上平台，核心力量是基础。

　　引例： 做食品出身的万总，在当地是个有名的经销商，创业初期和其爱人，带着侄子等家里人，通过几年的努力耕耘在传统渠道做得有声有色，过上了小康生活。自己所经销的几个品牌也高速发展，由几百万的规模发展为过千万。万总曾骄傲地炫耀：我6年前做A公司的产品参加厂家年会，董事长亲自来给我敬酒。

   一、过敏

　　经销商用人，突破发展瓶颈的问题，那就要敢于重用专业的人。例如聘任经销商操盘手，有些经销商公司老板深感管理难度，人员较多，市场标准难度较高，精力有限，但又要适应市场节奏，就高薪聘请业内口碑较好的职业经理人来为其操盘，突破发展的瓶颈，自己只把控财务关，和职业经理人形成良好的优势互补。国内现在的规模上亿的经销商公司基本上都有职业操盘手来完成升级，他们通过专业化的制度管理和市场推进。

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　　总之，要让有能力的人员，在新品上赚到更多的收入，更愿意销售新品，经销商公司的新品经销才会提高成功率，销售盘子才能做大，要不，新上的项目不是被竞争对手打败，而是被自己的内部人员掐死腹中的。　　

　　一般职业操盘手的薪资不低，有些企业出现的问题基本上也没那么严重，暂时承受不起用操盘手的资本，也可以利用挖一些人品较好、实战经验丰富的厂家业务经理加盟辅佐自己来完成新一轮的升级，例如有不少业内做得很好的经销商公司聘请厂家业务经理来做市场部，做标准化，为企业提高效益也培养了更为专业的人才，整体提高了经销商公司的综合素质。

　　经销商多头领导现象的产生，一方面是历史创业原因所致，家庭成员为创业主力。其二是因为缺乏制度化管理。习惯了人性化，口头决策的经销商老板，老板娘，让下属失去了信心。出现了老板和老板娘的命令不一致，甚至是冲突，两头受气，制度朝令夕改，甚至是制度冲突。老板是负责销售为主的，老板娘是负责车辆的。老板要业务今天去拜访某某线路，老板娘要车辆临时调动做其他事，结果老板和老板娘没有沟通好，业务要把精力花在搞好团结上等。时间长了身心疲惫，再加上销售不畅，收入不高，离职也属正常。所以经销商公司首先要从人员管理、财务管理等方面简化人事关系。让员工把主要精力放在市场销量上，不要因为内部管理的问题影响和谐。

　　除了经销商老板需要提高自身素质和管理水平以外，主要的原因还是团队的力量没有发挥出来。公司化的运营规则没有真正的践行，所以出现跑江湖的时候很溜，上了大舞台反而无所适从。