人力资源工作很重要，这毋庸置疑。但是，具体到每个企业，人力资源部的工作却不一定重要。人力资源部的工作重不重要取决于这个部门在整个人力资源管理工作链条中所起的作用，取决于对人力资源部工作的定位。很多人力资源部门在整个人力资源管理工作链条中没有起到应有的作用，就是个大办事员。直线管理者轻视或鄙视人力资源工作，其本质是对人力资源部工作的否定，而不是否定人力资源工作本身。
管理培训师之所以能够站在讲台上，是因为他们的知识系统、授课风格、语言魅力等在某一方面或者综合方面能够得到学习者的认同。
影楼策划前两天看到了一条微信，一个外资咨询公司的朋友参加了一个绩效管理的讨论会，他发现中国的HR们非常关注业务部门员工指标设计的问题。他不理解为什么中国企业的HR要进行业务部门员工指标的设计？因为在欧美企业中，这项工作都是直线管理者做的。
研究过成人学习规律的管理培训师应该很明白，“洗礼”受训者，其实是在“忽悠企业，贻误子弟”。
一、知识系统
在这里，我们通过对知识系统、授课风格、语言魅力这三个方面的分析，谈谈对一个管理培训师的影响和价值。
学习者的心态与素质表现的不好，那是因为我们管理培训师没有真正把握住他们的需求点在哪里，无法与他们形成共鸣或交融。
导致这个矛盾的是直线管理者和人力资源部在人力资源管理工作中的定位不清晰所致。直线管理者应当而且必须要承担起所负责管理范围内具体人力资源管理工作的主责。与人力资源部相比，直线管理者在其负责范围内的人力资源管理工作上是事实上已经“在其位”了，如果也“谋其政”了，企业的人力资源管理工作也就理顺了。
我的回答就是：这是直线管理者责任缺位造成的。更深层次是企业对人力资源部和直线管理者在人力资源管理工作上的定位不清晰造成的。
第二重要的是明确直线管理者和人力资源部在人力资源管理工作上的定位。目前直线管理者和人力资源管理工作存在一个矛盾的现状。一方面，很多直线管理者缺少对自己所承担的人力资源管理责任的一般认知，缺少对人力资源管理科学的一般掌握，也更没有培养起科学人力资源管理的习惯，他们轻视甚至鄙视人力资源工作。
这里直线管理者包括老板。直线管理者不履行或不能履行本属于他的职责，人力资源部人员就被迫延伸了自己的工作，干了自己本不该干的活。要命的是很多人力资源人员不知道自己越俎代庖，错把他乡作故乡，乐此不疲。
知识系统是管理培训师用以传道、授业、解惑的根本前提，也是学习者最为关注的部分，是管理培训师存在的首要条件。
但是，若管理培训师所讲授的知识或者传授的技能，与学习者的需求无法对接共鸣，即使你的授课风格多么精彩绝伦，你的语言魅力多么令人肃然起敬，那也是一场自编自导的独角戏。如果，
管理培训现场气氛浓烈，尖叫不断，那更是让人担忧与悲哀。因为，那只说明了一点，我们管理培训师的演技能力太高明了，让学习者一场“春雨”过后，依然茫然：我学到了什么呢？我能改变自己什么呢？
人力资源部要想名副其实，有存在价值，就在必须要在企业人力资源管理工作中发挥有效作用。到底人力资源部作为一个专业的职能部门在企业的人力资源管理工作中应该干什么？这是每个人力资源的负责人应该认真思考的问题。
企业管理 我们管理培训师永远要牢记的一句话：“不要把学习者的素质和心态，作为自己培训不足的一种借口。”
虽然没能给出一个很好的解释，但是他确实提出了一个很好的问题，这个问题直指很多企业人力资源管理问题的实质。
另一方面，从老板开始，直到第一线的主管，每天都在讨论着人的问题：如何找到合适的人，如何考核，如何监督，如何激励，如何培训，如何做好人才储备，如何设定基本薪酬，如何提供福利。这些问题每天都盘旋在他们的脑子里，烦扰着他们，折磨着他们。他们对如何进行有效的人力资源管理有着由衷的需求，他们需要帮助。
2.人力资源管理不是一个由专业部门来完成的专业工作，人力资源管理是直线管理工作的有机组成部分，是直线管理者的本职工作。
1.人力资源管理工作不是人力资源部工作。人力资源管理工作大部分都不是人力资源部做的，人力资源部有很多工作也与人力资源管理工作无关，二者不能对等；
解决直线管理者 缺位的问题，首先要矫正对人力资源管理工作的认识：
无论是业务工作还是财务工作，最终其实都落到了对人的管理上。不能有效管理人力资源，就做不了管理者。决定一个管理者能力水平的也是其人力资源管理水平，而不是专业水平。历史上那些雄才大略的皇帝没有一个是靠专业治理天下的，都是靠管理人起家的。最好的对比就是项羽和刘邦，专业能力较强，而人力资源管理能力较差的项羽最后输给了专业能力较差，而人力资源管理能力较强的刘邦。
这个时候，管理培训师的思维是发散性的，其中以办法、技能、标准等技巧性的东西传授多些，而理论性的概念宣贯或要求，就只能作为一种脉络，指引受训者理清思路。
达到这个结果至少需要两个方面的基础工作。首先，需要明确界定直线管理者和人力资源部的在人力资源管理工作上的分工，并建立相应的体系支持这样的分工；其次，要提高直线管理者人力资源管理水平，使其有能力承担人力资源管理职责。企业内，对学习人力资源管理知识需求最紧迫的不是人力资源部人员，而是直线管理者。这两个工作都需要人力资源部来进行。
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管理培训师因需求而存在，因学习者而存在。对于管理培训师而言，最容易疏忽的地方，也是最为关键的地方，就是无法真正把握需求者的需求，也就是学习者的需求层次。
真正有效的管理培训模式，首先要做的一件事，就是调研受训者是谁，需求点在哪里？来为他们量身定做培训课件，确定授课形式或风格，而非根据自己的知识专长与培训风格，硬性改变受训者的意志，让他们来适应讲师。
