所以，在实施绩效管理之前，人力资源部首先要团结直线管理者这个主体，统一他们的思想，使之真正发挥绩效管理者的角色作用，承担自己应该承担的责任，做自己应该做的工作，让直线管理者真正动起来。
从根本上来讲，在绩效的问题上管理者与员工的目标是一致的，管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现，所以，员工绩效的提高即是管理者绩效的提高，员工的进步即是管理者的进步。员工的绩效使管理者与员工真正站到了同一条船上，风险共担，利益共享，共同进步，共同发展。
1、员工应该做什么工作？
通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：
企业管理再有一点，在龙狮营销看来，从事营销策划，确实需要激情、创意、高调、坚持，以求轰动效应，但处理危机，需要的却可能是冷静、沟通、低调、协调，让事件大事化小小事化无。面对危机之火，企业只需澄清自身立场与态度即可，不必将危机发源地推向对立的阵地，因高调可能使得危机之火尚未被扑灭就延出另一种潜伏的危机――纷纷扬扬的话题讨论、网民批评、口水战，令来危机之火延绵不绝，品牌形象势必蒙上阴影，市场销量同样受累。在中国特殊市场语境中，虽然任何部门会犯错，但是对于企业而言，一切社会力量都是协助企业扑灭危机之火的协助者，将任何部门推向对敌阵地都是得不偿失。
绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。
自2008年最重大的三聚氰胺危机以来，涉及企业声誉方面的危机事件大幅上升，许多企业在诚信度、对相关法律法规的遵守力度、社会责任履行等方面都出现诸多问题，这些问题直接或间接地导致了企业危机的爆发。例如最近的一则名人微博，就让众多生产老酸奶、果冻的食品企业吃尽苦头，各家企业纷纷使出浑身解数，以求尽早结束公关危机。龙狮营销过往也接手过很多食品企业的案子，现在来谈谈企业危机公关的处理技巧。
鉴于这个前提，管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职位说明书与工作特点，共同制定员工的年度绩效目标。
通过这些工作，管理者与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢地工作，更加便于管理者对员工进行管理。这为后续的绩效管理开了一个好头，可能开始有一点麻烦，但万事开头难，好的开始是成功的一半，绩效目标的制定是一个良好的开端。
在这里，帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标已不再是管理者一份额外的负担，也不是浪费时间的活动，而是管理者的自愿，因为管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。
而造成这种局面的一个很大的原因就是绩效管理实施的主体——直线管理者没有很好地认识自己在绩效管理中所扮演的角色，没有能够处理好管理与绩效管理的关系，导致了执行不力，使得绩效管理的体系、政策、方案、流程不能很好地落地，不能得到有效的落实。
当企业知名度及影响力很大时，任何一点失误都可能成为受攻击或广泛报道的根源，所以在当今的网媒时代，每一名网民都可能成为企业、品牌的杀手。那么多的企业危机事件中，几乎每一个危机事件的爆发、扩散、深化都与网络舆论息息相关，网络成为企业危机重要策源地。对网络传播的研究、网络舆论的监控与防范，应该成企业战略管理非常重要的一块。从传播影响力的角度来说，网络负面传播的影响力已经超越平面媒体，并逐渐压过电视媒体，甚至许多网络话题反过来影响电视媒体的选题或引起其关注报道。所以，研究网络传播是每一家企业进行危机管理时非常关键的工作之一。
首先，企业对危机公关的反应必须非常迅速，在危机爆发之后，应当立即从可能导致危机升级、市场崩溃两大主要渠道入手，一方面积极向全国各大媒体发出产品澄清说明，防止媒体继续跟踪报道；另一方面主动向各大卖场提供质检部门的无毒证明，努力挽救消费者信心。快速
6、管理者能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？
危机与税收一样，是企业发展中不可避免的一部分。由于公众对食品安全问题非常关注，所以企业进行危机管理时，在做好基础的产品质量要求与保障的基础上，还应对涉及企业声誉方面的价值链流程进行严格管理，将企业声誉视为企业命脉，并防患于未然，提前制定危机管理
在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚、具体、有针对性的绩效沟通，持续不断地辅导员工提升业绩水平。业绩辅导的过程就是管理者对员工进行绩效管理的过程，在这个过程中，绩效沟通是至关重要的。
影楼策划绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，这已经是业界的一个共识。但另一方面，绩效管理又是管理者比较不愿意做的工作，许多管理者对绩效采取回避甚至是厌烦的态度。这种现状使得我国的绩效管理始终处于一个较低的层面，绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“鸡肋”的感觉，食之无味，弃之可惜。
这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。
笔者以为，在绩效管理中，直线管理者 主要有以下五种角色：1、合作伙伴；2、辅导员；3、记录员；4、公证员；5、诊断专家。
那么，绩效管理中，直线管理者应该扮演哪几个角色，做好那些工作？
只有直线管理者真正按自己的职责分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正实现落地，得到有效实施。
在老酸奶事件发生之后，中国奶业协会、中国食品工业协会糖果专业委员会等国家权威食品协会就紧急召开记者招待会，称“老酸奶和果冻含有破皮鞋炼制的明胶乃子虚乌有”。同时众多食品企业管理人都表示“产品要达到同样的稠度，明胶的使用量接近卡拉胶的两倍半，用明胶取代卡拉胶根本不划算”，从消费者心中“无商不奸”的定论入手，巧妙地化劣势为优势，大幅度扭转了被动形势。得益于公关及企业协会的出色表现，龙狮营销有理由相信，老酸奶事件将很快得到平息。
管理者与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理的一个创新，也是一个亮点，它将管理者与员工的关系统一到绩效上来。管理者与员工建立良好的绩效合作伙伴关系，有助于双方达成一致的绩效目标。
在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。
3、为什么做这些工作？
其次，在国家质检总局等权威机构的调查结果出来之前，避免使用“绝对可靠”、“绝不含”、“国家食品安全标准”等字眼，此乃犯了危机公关的大忌。当企业遇到质量危机的时候，在权威部门的检测报告证实企业无罪之前，企业不应该用过于极端的词汇来强调自身的清白，稍微给自己留一些回旋的余地。另外，包括声明在内的对外发出的所有正式信息中，决不能缺乏权威第三方证言的支持，否则将成为媒体及公众舆论对企业进行有罪推论的最大理由。
因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做，但习惯成自然。笔者认为，帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个必备的修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，作为一个管理者应该坚持承担员工绩效辅导员的角色。
在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工进行改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，对员工绩效的提高和职业生涯的发展也无益。
如果直线管理者不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效管理体系，再好的绩效政策都只能是水中花，镜中月，只能与“鸡肋”无异。
绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中遇到困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工共同完成，由管理者帮助员工改进业绩，提高知识能力水平。
5、为完成这些工作，员工要得到哪些支持，需要提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？
