影楼策划精益流程管理是需要人去设计和运作的，那么在精益流程管理中需要哪些角色？这些角色的职责和能力要求又是如何？
假如你向一个传统企业的经理提出精益流程管理这样的问题：他或她实际上在管些什么？回答也许是一个部门的名字，那就是正在完成某项具体活动的一群人。经理要对该部门的工作负责，确保该部门工作准确地被完成。他或她会得到完成该部门工作所需的各种资源，负责合理使用这些资源，处理该部门人员的个人和工作上的需求。他们既是控制者，又是监督员，也是保姆，这就是做好传统经理工作的关键所在。部门便是其工作的基本领域，是实施管理的基本单位。至于其他的一切管理职能，那就属于其上司的职权范围了。
这种模式在今天顾客与流程的时代已经显得摇摇欲坠了。既然现在公司的设置和重心必须放在为顾客服务上，那么只有能为顾客创造和传递价值的机制才能成为企业的最基本单位，才是经理应该关心的重点。这些机制便是企业的业务流程。部门经理必须发挥新的作用，发挥精益流程管理主持人的作用，这就是不能只对完成部门任务负责，而是要成功地实现首尾圆满衔接的一整套流程的顺利运转
精益流程管理一、流程主持人
“流程主持人”（processownerPO）一词有它的一番来历，并在一定程度上已被大家所接受。不过使用该词也有两大缺点。其一，有些人将它与临时项目经理等同起来，认为他的短期责任就是处理和解决完成流程中的问题。我们对流程主持人所下定义当然也包括上述责任，但其真正的责任远非只是这些。我们认为流程主持人的作用是关键性和永久性的。其二，称某人为某个流程的“主持人”似乎给人这样一种印象，仿佛他已不再有其他方面的责任。其实按我们的看法，流程上的所有工作人员都必须拥有某种程度的所有权，都必须共同承担圆满完成最终任务的责任。而我们所说的流程主持人恰恰就是承担起这一责任的最佳人选。这就是哈里·杜鲁门所说的“责任到此为止”。大概是因为这两个原因，有些公司就用起了其他的名字，诸如“流程领导人”、“流程经理”，有的甚至叫“流程受难者”。
确切地说，这意味着什么呢？既然流程上的工作人员是那么聪明，那还有什么事情是他们自己不能干的呢？对此问题的回答，将随着时间的变化而有所变化，因为流程上工作人员的能力也是随着时间的推移而不断有所提高的。在公司向精益流程管理过渡的初期，流程上的工作人员还不得不面对旧时期所带过来的一些限制。随着他们的技术和态度的不断发展，流程主持人的责任便会减弱；实际上，当工作人员能较好地适应流程环境后，他们自己便能承担起不少流程主持人的作用。然而，关于流程主持人的责任，我们大致上可以将其分为三个方面：设计、指导和提倡。
精益流程管理二、流程教练
在传统企业里，经理不但要对企业的工作负责，而且要对做这些工作的工人负责。通常要把对工作的管理与对工人的管理分割开来是不可想象的。可是在精益流程管理的企业里，这两者是毫不相干的。流程是一组互相配合、为客户创造价值的任务，其运转的责任最终落到了精益流程管理的主持人的身上，关于这一点我们已经了解了，而对执行人员，即共同协作来完成流程任务的专业人员的管理却是教练的责任。
在传统形式的企业里，部门经理雇佣并培养完成该部门工作所需的人才，可是在精益流程管理的企业里根本没有任何部门经理（或者说连部门都没有）。有的只是流程主持人，他们按有效及高产的原则来组织流程的运转，不过他们只管流程，并不管人员，这就好比是橄榄球队里的筹划者。于是公司就同橄榄球队一样，都面临同样的问题：如何来保证开发和保留各个门类所需的技术人才？如何来培养和帮助某些工作人员，使他们能产生更大的价值？公司需要雇佣人才和开发技术，以保证公司在很长一段时间里能成功运转，那么又由谁来为公司筹划这些事情呢？
这就需要流程教练，“教练”一词有许多令人愉快的涵义，可是教练的工作并不一定能让执行人员感到工作从此便有了吸引力。教练可对企业的成功起到关键的作用，不管流程设计得多好，最后让流程运转的还是人。从长远来看，教练工作的质量如何是企业能否成功的关键因素。光有流程设计还是不够的，由于越来越多的企业已学会了建立当代水平的流程，于是优势便只属于那些有能力为流程配备经过挑选、训练有素的人员的机构，而这恰恰就是教练的任务。
精益流程管理三、流程专业人员
我们已经论述了流程主持人和教练的任务，现在该来谈谈他们的工作对象了。这里有一个小问题：对需要教练的这类人我们现在还找不出一个适当的词来加以描述。教练工作的对象不是工作团队，工作团队由流程主持人负责指导，教练工作的对象更不是一个部门，部门是老体制的遗留物，我们可以将这种对象称之为优秀人才中心。
优秀人才中心是指企业中具有特殊技能和专业的操作人员。一个典型的企业在诸如销售、工程、财务等领域也许会有许多个优秀人才中心。当然不同的公司会有不同的中心，一支橄榄球队在阻截、组织进攻、擒抱和扑倒对方等方面都有优秀人才中心。一家制药公司也会在与医生的关系方面，在生物化学方面以及药品的制造方面都有一些优秀人才中心。
精益流程管理的形式将传统企业里的职能部门改建成为两种机制：做具体工作的流程小组；以提高技术和培养人才为己任的优秀人才中心。我们也可以将优秀人才中心当成是人才库和技能库，公司可以从这些库里得到流程小组所需的人才。这一中心的最终责任是要确保公司获得最好的人才资源，并能充分地使用这些资源。
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