大卫·麦克利兰曾广泛研究过成就激励，尤其是关于企业家们的成就激励。他指出，尽管几乎每个人都认为自己有“做出成就的动机”，但是在美国大约只有10％的人受到成就欲的激励。人们受成就激励的强弱取决于其童年生活、个人和职业经历及其所在组织的类型。
麦克利兰认为自我激励的高成就者有3个主要特点：
① 高成就者喜欢设置自己的目标。
他们不满足于漫五目的地随波逐流和随遇而安，而总是想有所作为。他们总是精心选择自己的目标，因此，他们很少被动地接受别人——包括上司——为其选定目标。除了请教能提供所需技术的专家外，他们不喜欢寻求别人的帮助或忠告。他们要是赢了，会要求应得的荣誉；要是输了，也勇于承担责任。例如：有两件事件让你选掷骰子(获胜机会是1／3)和研究一个问题(解决问题的机会也是1／3)，你会选择哪一样?高成就者会选择研究问题，尽管获胜的概率相同，而掷骰子则容易得多。高成就者喜欢研究、解决问题，而不愿意依靠机会或他人取得成果。
② 高成就者在选择目标时会回避过分的难度。
他们喜欢中等难度的目标，既不是唾手可得没有一点成就感，也不是难得只能凭运气。他们会揣度可能办到的程度，然后再选定一个力所能及的目标——也就是会选择能够取胜的最艰巨的挑战。
③ 高成就者喜欢多少能立即给予反馈的任务。
目标对于他们非常重要，所以他们希望尽快知道结果。这就是高成就者往往选择专业性职业，或从事销售，或者参与经营活动的原因之一。
麦克利兰指出，金钱刺激对高成就者的影响很复杂。一方面，高成就者往往对自己的贡献评价甚高，自己抬高身价。他们有自信心，因为他们了解自己的长处，也了解自己的短处，所以在选择特定工作时有信心。如果他们在组织工作出色而薪酬很低，他们是不会在这个组织待很长时间。另一方面，金钱刺激究竟能够对提高他们绩效起多大作用很难说清，他们一般总以自己的最高效率工作，所以金钱固然是成就和能力的鲜明标志，但是由于他们觉得这配不上他们的贡献，所以可能引起不满。
成就激励发生作用时，好的工作绩效可能对人们颇具吸引力，但如果高成就者从事例行性或单调乏味的工作，或者工作缺乏竞争性，那么成就激励就发挥不了什么作用了。
美国企业家M·德普雷提出了德普雷定理，这个定理告诉领导者，对于员工要善于运用成就激励理论。成就激励理论认为，对员工的最好激励就是让员工在工作中能够有发挥自己能力的空间，并取得相应的成绩。
在管理中的应用：细微处见精神。
鉴于提交合理化建议书的大多是室主任、部门经理，深圳平安人寿在一次全体内勤参加的业务考核试卷的末尾出了这么一道题：你认为公司现在急需解决的头三件大事是什么?于是，300多份答卷便有了300多份建议，这些建议中，不仅体现了精辟的见解，还有着涌动的热情。
一位员工说：“公司是大家的公司，公司的荣辱就是我们全体员工的荣辱，用类似这样的方式经常与员工沟通和交流，就是很好的形式，希望以后还能多些形式与主题，让大家参与公司的建设。”
联邦快递公司创始人、主席兼行政总监弗累德，史密斯创建德扁平式管理结构，不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围。
与很多公司不同的是，联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的保证公平待遇程序，以处理跟经理之间难以解决的争执。
公司还耗资数百万美元建立了一个联邦快递电视网络，使世界各地的管理层和员工可以建立即时联系。它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。
20世纪90年代初，联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站，负责亚太地区的副总裁J．麦卡提在苏比克湾找到了一个很好的站址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业，不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。
在联邦快递公司，这不是麦卡提自己的问题，必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要法律顾问肯·马斯特逊和事务副总裁约尔·克罗德联手，获得支持。与此同时，在麦卡提的带领下，联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动。这次行动十分成功，使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。
联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。联邦快递的经理会领导下属按工作要求做出适当个人调整，创造一流业绩。
在管理中的应用：聚光原理。
今天的企业组织要想取得成功，必须反应迅速、灵活，且不断改进。针对公司的实际情况，总结不足，对落后的思想，过时的制度，陈旧的管理办法和不合理的岗位设置，提交“合理化建议”，为公司的发展进有益之言。
这次“合理化建议”征集活动得到了员工的热烈响应。前后共收到“合理化建议”六十多份。有人运用“二八定理”，指出保险公司应特别注重绩优业务员的留存问题、绩优业务员的进一步成长问题、绩优业务员对公司同仁的影响问题，给管理者提供了许多新的思路。
许多员工提出晶牌维护观点，建议加强公司整体行为，在树立公司形象、宣传公司产品等方面做大量工作。细致到如“向员工灌输足球知识，包括平安队的各种情况和新闻，利用足球效应，打好足球牌”。
一位员工在建议书中这么写道：“创业难，守业更难”。将此理应用于保险营销，即为：“开发客户难，稳定客户更难”。另外，根据资料显示，在不完全寡头垄断或自由竞争的市场环境中，任何一家企业每年都有15％的客户流失。也就是说一家企业在没有采取有力措施的情况下，在不到7年的时间内就会失去原有的客户量。继而就如何提高业务员的售后服务意识，加强公司的售后服务力度及投入提交了企划案。
正如一位管理学家所言：合理化不在大刀阔斧，而在细水长流；合理化亦非打破传统，而是突破现状；合理化不需一步登天，关键在天天进步，贯彻始终。
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