怎么判断自己在不在一家好公司？

离开一家公司，可以说是我们对自己人生轨迹的调整。

如果你仅仅是不满足待遇或环境，这很好理解，但更多人跳槽的原因是基于对团队的不满。我们都知道，一个坏团队有什么特点：执行力低、不够团结、勾心斗角......

但如果你想寻找一个好团队，那应该是什么样的？换句话说，就是什么样的团队才值得你待下去？

针对这个问题，和大家分享一个超过 200 万人观看过的演讲，它来自一位成功跨越英美商界数十载的女企业家 Margaret Heffernan 。

只要你身在职场，就不得不靠团队协作，也不得不依附群体之中。因此，无论你是管理层，还是负责执行的团队成员，都必须懂得：一加一是如何大于二的。

先跟大家说一个关于鸡的故事。

在普渡大学，有一位名叫威廉 · 谬尔的生物进化学家研究了鸡下蛋的问题，我们都知道，要计算鸡的生产率很简单——只需要数数鸡蛋就行了。

但他想知道的，是如何提高鸡的生蛋率。

于是，这位博士就设计了一个巧妙的实验，他先把鸡分成了两群：

一群是生产力一般的鸡；

另一群是生产力极强的鸡，我们姑且称之为「超级鸡」。

在经过六代的生存繁衍后，他发现了什么呢？

第一群「普通鸡」，表现还算不错，它们个个都身形结实，羽翼丰满，并且鸡蛋产量急剧增加。

那第二群「超级鸡」呢？

只剩下三只，其余全死了。

原来，那三只鸡把其他的鸡都啄死了。只有通过挤兑同伴，这些生产力极强的鸡才能获得成功。

现在，我在世界各地讲这个故事，人们几乎立刻就看出了其中的含义，并跑来对我说：

「我们的公司就是那个超级鸡群！」或者是，「这就是我的人生！」

的确，我们的一生都被告知，你想要获得成功，就只有不断地竞争——进好的学校，找好的工作，要做人上人——但我从来没有觉得这些话有多激励人。

这么多年来，我们一直在用「超级鸡」的模式来运转大多数组织和公司。

许多人觉得，成功靠的是挑选顶尖人才，只需要把那些最聪明的人放在一起，然后给他们所有的资源和权利就够了。

但是，这样做的结果也和养鸡实验如出一辙：人们都变得极富侵略性，组织的功能失调，并出现了各种资源的浪费。

因此我们迫切地需要另外一条路，比如说，真正的团队。

什么叫真正的团队？

麻省理工大学有一个研究组曾邀请了几百名志愿者，并将他们分成了几组来解决难题。

结果显示，那些表现优异的团队，并不只是拥有一两个超高智商的成员，也不是因为成员们整体智商水平最高。

反之，获得成功的团队都有三个特点：

第一，他们都有着较高的社交灵敏度和同理心。

第二 ，成功的团队给了每个人同样的时间，这样就没有任何人能成为主导，也没有任何人有机会搭便车。

第三，成功的团队里都有更多的女性员工。

这是不是说明女性具有更多的同理心？

我们无从知晓，但重要的是，这个实验证实了我们的理论：

那些团队表现优异的关键，在于成员与成员之间的关系。

在现实生活中，这意味着人与人之间的互动非常重要。

因为成员之间的高度契合和反应灵敏，他们创意才会持续涌动并不断壮大。里面的人不会被某个想法困扰住，也不会浪费精力去钻牛角尖。

举个例子：

Arup 是世界上最好的工程公司之一，他们曾担任过北京奥运会马术中心的建造商。在奥运期间，这个团队要负责 2500 匹刚由长途飞机运送过来的高质量纯种赛马，它们有很严重的时差，身体状况也不算好。

但工程师们面临的更大问题是：要应付多少马粪？这个，在工程学院可没学过。

原本，Arup 需要花上几个月时间和兽医们交流，做各种研究，调整电子数据表， 但实际上他们选择了另一种方式：寻求帮助。

这个团队找到了一位曾经设计过纽约赛马场的人，不到一天就解决问题了——让 Arup 成功的，正是这种互帮互助的文化。

互帮互助，听起来好像很没士气，但在成功的团队里却至关重要，其作用往往胜过个体的智慧。

它意味着：我没有必要了解所有事，而是只需要在一群愿意寻求并给予帮助的人之间工作。

尽管听起来有点浅显，以至于我们觉得互帮互助会自然发生，但事实并非如此。

当我在经营我的第一家软件公司时，我们就陷入了一种困境：除了摩擦，就没有别的了。

后来，我渐渐认识到，我的团队里那些聪明又有创造力的人并不了解彼此，他们只是将全部的精力都投入了各自的工作， 甚至都不知道坐在他们旁边的人是谁。

于是，我就坚持让大家停掉工作、花些时间去认识他人，之后我们才取得了一些突破性的进展。

今天，我访问过的许多公司都不允许员工在桌上放咖啡杯， 因为他们希望人们能够走到咖啡机前与人交流。在瑞士，甚至还有个与之相关的专有名词叫 「fika」， 意思是不仅仅为了歇息的茶水间交流活动。

而缅因州的 Idexx 公司更疯狂，他们在公司的园区里修了一个菜园，让所有部门的人能够凑到一起干农活，从而了解整个公司的运营状况。

但这些人是真的疯了吗？

恰恰相反，当事情进展不顺时，人们需要社交上的支持，也需要知道可以向谁求助。

公司创造不出创意，只有人可以。

而真正激励人的，是彼此间建立的联系、忠诚和信任。要知道，重要的是砂浆，而不只是砖头。

被称为「可穿戴设备之父」的 Alex Pentland ，曾建议过一家公司让所有员工的茶歇时间同步，让所有人都可以去和别人交流。后来，这家公司的利润增加了 1500 万美元，更棒的是，雇员满意度上升了 10% 。

从来没有一个 idea 生来就很完美，它就像新生儿一样，有点混乱、困惑，但是却充满可能。只有接受了外界慷慨的帮助，赋予了信念并战胜挑战之后，你的 idea 才能发挥出最大的潜能。

在一个团队里，冲突是不可避免的，而坦率就是化解冲突最好的办法。

但事实上，我们却很少用这种方式去哺育智慧和创造力，相反，我们习惯于去谈论所谓的明星员工。

我曾经想过， 如果我们开始以这种方式培养人才，是不是就不会再有明星员工了呢？

但当我在欣赏伦敦皇家艺术学院戏剧的试演时，眼前的一切真的让我很惊讶，原来，监考的教授们并不看重个人的表演能力，而是学生之间那种互动——因为，所谓戏剧，就是由互动产生的。

同样的，一些做过许多畅销专辑的音乐制作人也和我说：「的确，我们有很多音乐巨星，只不过他们中的大部分并不会红多久。只有那些合作性非常强的人，才可以一直保持很高的名气。」

除了演员和歌手，许多公司也一样——我访问过许多以独特性和创造性闻名的公司，几乎没看到什么明星员工，因为在这些公司并不需要「超级鸡」，他们中每一个人都很重要。

一旦你们真正理解了人与人之间互动的重要性，很多问题就会迎刃而解。

鼓励人才竞争的管理学过时了，如今，合作互助已经代替了竞争的位置。

几十年以来，我们曾试过用金钱去激励人们，但已经有大量的研究表明，金钱将破坏人与人之间的社会连接。

所以，我们现在应该让人们互相激励，而非让金钱所控制。

同样的，我们过去常常认为领导者应该像救世主那样独自解决复杂的难题，但如今，我们应该重新定义「领导力」这个词——在我看来，领导力就是有能力去创造一种环境，让其中的每个人都能集思广益。

在环境保护史上，有个著名的协议叫「蒙特利尔议定书」，提倡全世界都逐步禁用会导致臭氧空洞的氯氟烃。

尽管出发点很好，但当时人们面临着一个难题：如何找到替代物？

有个团队迎接了这个挑战，但提出三个关键原则：

第一，团队里不应该有明星队员，我们需要每个人，因为每个人都有独到的见解。

第二，我们做事只遵循一个标准：没有最好，只有更好。

第三，老板不进行干涉，只需要保证团队的正常运作，并确保以上原则。

最终，这招奏效了，这个团队远远超越了其他公司，成功地处理这个威胁人类生存的棘手问题。到目前为止，蒙特利尔协定书是执行得最成功的国际环境合约。

不过，除了臭氧空洞，未来还有好多亟待处理的事情。

如果我们仅仅寄希望于一两个超人，那么肯定不能解决问题，相反，我们需要每一个人。

无论是运营一家公司，还是保护地球环境，只有承认每个人都有价值，我们才能充分释放更大的能量、想象力和动力，创造出一片新天地。
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