影楼策划有公司和HR在做企业管理培训规划时会绞尽脑汁去想如何规划才更科学专业、严谨规范，但实际培训做下来后发现，原来规划的很多东西并没有太多的指导意义，有些还根本就用不上或压根就不是那样做的，导致规划和实施脱节了，显然这种规划是失败的。
四、培训过程的沟通反馈和培训效果的验证渠道的完善。管理培训工作是个需要不断调整、修正、完善的过程，好的培训规划，必须有个合理的沟通反馈和监督验证渠道，能够在培训工作实施过程中、培训效果的实际运用中，全程进行监督和验证，并且有相应的手段保证培训成果的转化，需要企业多部门配合，在部门管理权限范围内，各司其责，从企业大局出发，做好培训效果的监督验证工作，保证管理培训效果最大化。
三、管理培训课程的确定要符合培训需求、达到培训目的。在选择培训课程内容时，要充分了解受训对象的层次和需求，明确培训内容是否对参训学员有用，受训学员能在培训中学到什么，培训前后参训人员的专业技能和知识能力有多大的提高，培训内容是否能帮助受训人员在工作中得到改进和提高，员工个人的绩效、部门绩效和公司绩效是否因为培训得到提升；
四、检查绩效管理指标
一、分解战略目标
根据岗位职责及流程，指标能够量化的一定要量化，不能量化的则应流程化、标准化。绩效管理指标必须达到上下一致认同。
绩效管理指标的提取要紧盯岗位职责及流程，否则就是凭空想象。提取的绩效管理指标应具体明确、可衡量、可实现、与工作相关、限定完成时间，更重要的是还要上下达成一致。绩效管理工作指标不是越多越好，能量化的就量化，不能量化的就标准化，更重要的一定要保证落地执行，这才是最重要的。
二、企业管理培训规划要和企业的实际相吻合。管理培训规划的编制应该和企业的实际情况相吻合，符合企业的规模、性质和管理模式。企业发展要经历多个阶段，管理培训规划也要和企业发展阶段相配合，有多大脚穿多大鞋，太过超前和落后企业实际的培训规划，都是脱离实际和不可行的；
影楼策划有网友在网上提问，实施绩效管理工作考核应如何提取绩效管理指标。从我辅导的实践经验来看，绩效管理指标提取是否客观，直接关系能否反映该岗位的价值贡献，也关系到绩效管理考核的实施效果。要想绩效管理指标提取准确客观，首先必须搞清楚绩效管理工作指标的来源。
设计好的考核与激励制度要坚决执行，强调落实，严格执行之下，员工才会认真对待相应的考核指标，并获取相应的收益。在这方面，组织内部首先要建立完善的考核评估流程，制度化、规范化考核过程，透明、公开相应的考核结果。而且，明确考核结果相对应的激励内容项和核算办法，使员工收益明确化，可以被充分预期。
企业管理 一、企业管理培训规划必须得到公司的支持。得不到支持的管理培训规划做的再好也是纸上谈兵——空谈而已。规划好坏、是否合理，是需要在实际工作中去检验的，实践出真知；如果管理培训规划得不到支持，做的再好也白搭。所以有时候，一些必要的小让步是必须的，只要不影响培训规划的整体实施，能得到支持并在实践中落实检验的培训规划，可以算是实现好规划的第一步；
流程是企业战略落地的管道，如果企业流程不规范，提取绩效管理指标只能是一句空话，落不到实处，好看不中用。结果不好，一定是过程有问题，有什么样的过程就有什么样的结果。因此，可以毫不夸张的说，没有流程规范，就没有绩效管理工作考核。
“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，只有将战略目标层层分解到部门负责人及相关岗位，并上下一致达到认同，实现战略目标才不是一句空话。
三、提取绩效管理指标
要基本保证企业管理培训规划是比较适合公司实际情况，或者是比较好的规划，THLDL大课堂认为只要充分注重管理培训规划出台的过程，才能够做到。企业管理培训规划是指企业对一个特定时期内将要进行的管理培训工作预先拟订的规划、是培训组织实施的依据。完整的企业管理培训规划应包括组织内培训的战略规划、培训资源规划、培训评估规划、培训实施过程设计、培训预算等内容。
绩效管理考核必须以证据为前提，没有证据就会增加主观猜测。因此，对提取的绩效管理指标必须进行检查，看是否具体条件进行考核。一个准确客观的绩效管理指标应符合以下内容：指标目的、指标名称、指标要求、指标计算公式、数据来源、收集数据的岗位、收集数据的流程、统计周期、数据审核岗位等，否则绩效管理考核就很难落地。
