另外，日系企业在2012经历了多次裁员，1月，NEC宣布国内外共削减约五千人；4月，Sony提出国内外总共要削减超过万人；到了7月，瑞萨电子发表声明，削减五千人左右。8月，Sharp公司宣布削减约五千人。爆发史上亏损最惨、净亏损达七千亿日圆以上的松下，去年削减了全球十分之一、超过三万人的人力，2013年则还有一波人力精简计划将要实施。有专家表示，前一段时间，高科技行业得到了迅猛发展，但一个行业扩张过快导致“产能过剩”，竞争激烈之下，公司不得不调整战略，裁员不可避免。
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②倾听冲动的声音、诚实及承担责任。所有这些都是迈向自我实现的步骤。如果一个人在每个选择关头都把这些小事做好，就会发现这些小事合起来就是对生活更好的选择。表达诚实的意见意味着敢于与众不同，宁愿成为不受欢迎、不随和的人。人们要向内心索取答案意味着承担责任，这本身也就是向自我实现迈进了一大步。每一次承担责任，就是自我的一次实现。因此，上司不要怕给员工责任，不要怕他犯错，有责任便是给了他人自我实现的动力源。尽管需要团队和谐，但也要接受员工的与众不同。只有员工在团队内找到自我，才更有助于发挥其自我潜能。
①活跃、忘我、全神贯注地体验生活。企业鼓励员工对某事物全神贯注，抛开伪装、防卫和羞怯，全力以赴地投身于某事。当他们一心一意地投入某一时刻、全神贯注地体验时，脸上会出现单纯、可爱的表情，而这种体验的关键就在于忘我。
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特别对于中国的企业，在走向海外，与国际巨头正面交锋时，拼的是品牌、运营、成本控制、公司治理等全方位的竞争，如果内部治理出现问题，那无疑于后院失火，釜底抽薪，摔跟头是迟早的事；同时在随着转型期的到来，市场竞争越来越突出表现为时间竞争、速度竞争、信息竞争。企业不仅要进行产品创新、加强核心技术的研发，加快人才体系建设，还需要相应转变管理思维，创新管理理念，科学统筹，加快提升企业运营效率，以促进企业全面发展，从而保证在竞争中取得领先地位，转型过程中必须与时俱进。
这些企业在解释亏损和裁员原因大体如下：宏观经济等外部环境因素导致利润大幅下降；企业自身战略转型不能适应市场的发展；国际市场将自己的经营困难转嫁给设备生产商，这些给人的感觉主要是外部因素和主因造成的，当然也并不讳言内因。但我们认为原因有三个：一是放权过渡，二是激励不当、三是关爱员工。具体分析如下：
第一，“反求诸己”是很难的。企业老总在总结的经验中，没有一点是自己的问题，都是员工的问题，仿佛是企业的亏损与自己无关，放权过渡，问题没有反映到董事会，潜台词是“我不知道，与我无关”；另外就是激励不够或员工的能力不够。作为高层领导，应该像爱护自己的孩子一样爱护自己的员工，员工的能力不够本身也有领导的责任。
第三，强化或迅速理顺公司治理结构，内清门户，外转思路。内清门户，高管团队才能心无旁骛，公司人心才能凝聚。上下一心，企业才能跟上行业大变局的节拍。同时，在员工在精神和物质上获得双丰收做文章，想办法让员工在工作开心、能力成长、收入不断提高、看到未来发展等方面得到全面发展，而这一切依赖于我们和员工的情感交流。这种情感交流所形成的牢固纽带，不是金钱财物可以比拟和替代的。所谓得人心者得天下，在企业里搞好这种关系，来增强我们的凝聚力。李嘉诚曾说：虽然管理者受到的压力较大，但是已经多过员工很多，所以事事总不忘提醒自己，要多为员工考虑，让他们得到应得的。对于我们管理者来说，应该从以上方面真正从心底关心他们，你的下属才会吐露自己的肺腑之言，言路畅通，才能集思广益，汲取群体的智慧。以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到我们的温暖，激发他们的激情，成为自燃型的人。
第五，实现自我。人本主义心理学家马斯洛将他研究的杰出人物称为“自我实现”的人，他认为“自我实现只能出现在年龄较大的人身上，它往往被视为事物的终极状态，被视为远大目标而不是一个活跃于一生的动态过程，它是一种存在，而不是一种演变”。马斯洛的需要层次论虽然存在一定的历史局限性，但仍是一种关于现代管理激励员工的理论，同时也是现代人尤其是管理者和员工关于主体意识、价值观念特别是理想人格意识的重要理论和内容。员工自我实现在企业中具有十分重要的价值。自我实现是一个漫长过程，而追求自我实现的人，有其特有的需求。
③自我实现是时时刻刻、点点滴滴地实现个人潜能的过程。如果一个人比较聪明，自我实现就是通过学习变得更有智慧。自我实现就是指努力、竭尽所能地做好自己想做的事。如果员工自己想做的和组织的追求不符，需要变换一个适合其自我实现的平台。企业要给员工创造条件，使其产生高峰体验。