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绩效管理制度所需要的认清的几个误区

作者:婚纱摄影2021-04-23 10:27 我要投稿


  在提出批评时针对个人,不断地在批评中提到“你”这个词,犯的就是标题中提到的这种错误。这些批评者没能认识到,许多人在听到批评的时候会心生戒备,因为他们倾向于将批评视为对其个人的攻击。这些被批评的人为了保护自己会留意一些特定的词或短语,例如“你本该知道”、“我支付给你的薪酬太高了”、“你的经验不足”或者“我对你很失望”。


  误区二、选择自己感到自在的场合、时机和方式提出批评
  建立了完整的绩效管理体系并不是万事大吉,因为如何准确考量,得出客观公正的考核结果至关重要。量化无疑是最有效解决这一问题的手段。完成的数量、成品率、消耗的成本一般都可以准确计量,考核结果的优劣也就一目了然了。但就此认为找到了所有岗位的考核秘诀,那就大错特错了。因为岗位可分两类,一类是直接投入产出的岗位,一般为技能操作岗位,这些岗位工作结果基本上能够准确计量。对于此类岗位,越量化越好,事实摆在那里,公道自在人心。但是还有另一类非直接投入产出的岗位,一般为管理岗位,有的则无法准确计量,例如财务管理,人力资源管理制度等岗位。如果对于此类岗位,也认为量化是最有效考核办法的话,则会事倍功半,虽然能够殊途同归,但却是付出了巨大的成本,最后无论是考核者,还是把考核者,都感到身心俱疲,绩效管理也往往无果而终。

  误区一、认为绩效考核就是绩效管理制度

  隐含在这类批评背后的是责备的信息和基调,而批评对象接收到的隐含信息是“这一切就是你的错”。正因为如此,批评对象会非常怀疑提出批评的人并不在乎他的最佳利益。
  尽管人们都不喜欢被别人纠正,但我们大多数人内心深处还是知道有时候我们确实需要有人这么做。员工大多想要知道自己什么时候做得好,什么时候做得不好。高效的管理者都明白一个道理,如果不让员工得到这种反馈,就不能指望他们会有所改进。作为管理者,你要明白提供反馈(不论是积极还是负面的)是帮助员工个人及整个团队获取成功的必要因素。
  误区三、认为绩效管理制度越先进越好、越复杂越好

影楼策划在批评他人时,管理者需要考虑批评的内容、表达的方式、时机和地点,以及由谁来进行批评。



  不能准确计量并不是就找不到解决问题的办法了。对于不能准确的计量的管理制度岗位。我们可以舍弃量化指标,而采取行为化的指标,也就是关键事件法。对于操作岗位,干多干少一目了然,对于管理制度岗位,干好干坏其实也照样自在人心。就像我们评价某人时,无疑来源于其过去所做事情的印象。到了考核周期末,列举出重要工作的表现,以事实为依据,靠事实说话,比量化更简单,更有说服力。
  那么问题来了,中国的股票市场那么混乱,总市值的提升或降低准确反映出高管团队的努力程度和胜任水平吗?这就涉及到实际业绩与量化后业绩的关系了。


  首先我们来了解一下什么是市值管理,市值管理的概念最早来源于西方,通俗意义上称其为marketvaluemanagement,但这个叫法很容易理解成公司的市场价值,从而跟很bookvalue(账面价值)混淆,其实市值的专业名词应该是marketcapitalization,也就是资本市场的股市价值。市值提升本质上就是本质上用各种资本、人力、舆情等手段提升上市公司的总市值。市值的计算方式就是每股价格乘以上市公司公开发行的总股数。

  误区一、看见什么就立刻批评什么
  发现了问题所在,解决问题的方法也就水到渠成了。假设考核周期为一年,那么年初应该制定绩效计划,确定年度应完成的工作,包括各项工作或指标的权重、评分标准等。在绩效管理中,要经常沟通,关注工作进展情况,及时发现问题,予以改善。在绩效管理末期,则按照既定的标准和原则进行考核,确定考核结果,最后对考核结果进行沟通确认,按照规定兑现考核结果。有了一套完整合理的绩效管理体系并按既定方案进行管理,组织和个人绩效就会持续改进,考核结果公布后,就不会出现混乱的情景。

  误区三、批评中传递的信息是针对个人的
  为了让管理者 们给出的批评能被对方接受,管理者要选择有效果的批评方式,传达的内容也要对批评对象有帮助。因此这就需要技巧!努力培养出这种技能会让管理者们一辈子都受用,而接受管理者批评的对象也能因此受益。但首先,管理者在提出批评时必须避开几个常见的误区。

  因此,在给出批评时要避免这种做法。要认识到你的控制权源于充足的事前准备,你需要考虑批评的内容、表达的方式、时机和地点以及由谁来进行批评。这也需要人们养成先思考后开口的习惯。


  批评对象对他们试图进行的改变并没有什么良好的感觉,反而只会感到困惑或沮丧,因为他们开始认为不管自己怎么做,都无法让批评者满意。这种批评者总是让他们自己去胡乱猜测。




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  在提出批评的时候觉得不自在是很自然的,但许多人认为这种不自在的感觉会对成功进行批评构成限制。因此,不管是否有这种自我意识,人们都会设法恢复自在的感觉。通常,他们会基于他们愿意接受批评的方式来提出批评。这些管理者会更注重“自我”,而不是考虑到接受批评的对象的偏好和需求。

  如果批评者错误地让批评对象自行猜测需要采取什么措施,就会在指出对方的错误时表现得非常礼貌。礼貌和善意是很重要,但如果批评的内容不具体就达不到效果。达不到效果你又何苦去当这个“坏人”呢?


  这样的例子很多,认为绩效管理就是年底打打分、排排队,工作就算结束了。结果是想省事,更闹心。排名靠前者认为理所当然,名之所归,然而排名靠后者则愤愤不平,怨声载道。有人说:“凭什么他就靠前,只不过就是领导看他顺眼罢了。”还有人说:“说他工作干得多,不就是领导给他工作多吗,给我照样能做好”,还有人说“说我做得不好,为什么不早说,之前我也一直是这么做的,领导都知道,为什么不提醒我呢”。不平之声,不绝于耳。这下管理制度者困惑了,自己之前就生怕出现这样的问题,竭力做到公平,结果还是摁倒葫芦起来瓢。这到底是为什么呢?其实原因很简单,就是认为绩效管理就是绩效考核。而事实上,绩效考核只是绩效管理制度thldl.org.cn的一个环节,除此外,还包括初期的绩效计划、中期的绩效控制、末期的绩效考核结果的应用。绩效管理的目的是提升组织和个人绩效,发现问题,找到不足,加以改善,绩效考核只是达到这一目的的手段,其他环节的工作缺一不可。
  误区二、认为细化和量化能够解决所有绩效管理制度问题
  这是一个特别容易犯的错误,因为量化确实好,工作绩效量化了,考核结果也就出来了。而且还有若干通过量化解决考核难题的案例,往往使人心驰向往了。但有的岗位的绩效是不可能准确计量的。不能认识到这一点,就很容易犯上述的错误。

影楼策划绩效管理制度的重要性不言而喻,不仅是人力资源的核心内容,而且是实现组织战略目标手段和创建良好的组织文化的基础。然而在人们越来越重视绩效管理制度的时候,对于绩效管理制度的认识的诸多误区却使绩效管理制度事倍功半,甚至有时候适得其反。要想充分发挥绩效管理制度的作用,必须纠正这些误区。下面就是绩效管理制度认识误区的种种表现。
  这样的管理者往往低估了批评中的情绪力量,而当批评对象不觉得这次批评是以帮助为目的,或看不出批评内容中的价值时尤其如此。人们往往认为这样的管理者容易反应过度或挑剔,很少有人认为他们是好老板、好老师或是好教练。他们更容易让员工产生疏离感而非倍受鼓舞。他们忽视了一个事实——批评一旦说出口,控制权就转到了接收者一方,批评的内容是由接收者来解读的。


  对许多人来说,批评别人是最叫他们畏惧的一种沟通活动。不管是批评人还是被人批评,我们都极少会享受这种互动。特别是如今,人们高度关注敏感、宽容和对他人的礼貌态度,这种感觉就尤其明显。在这种氛围下,管理者该怎么进行有帮助意义的批评?
  你一定不会希望被认定为“过于自我的批评者”。那么首先,你的目标就不是在提出批评的时候感到自在;相反,目标是要让批评达到效果。提出有帮助的批评是一种技能,很像是学习如何进行有效的商品宣传。正如销售人员需要对销售对象的怪癖和认知十分敏感,你也需要争取对批评对象的认同。所以你需要摆脱自我的局限,考虑批评对象的偏好和需求。
  那些提出批评时嘴动得比脑子快的管理者通常称自己是“看到了就批评”。他们忽视了给出批评的地点和时间。其做法基于情绪上的反应,基本不考虑后果。那些喜欢迅速提出批评的管理者经常在他们发现自己弄错了、被误导或不合礼节时陷入尴尬。
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