那么，技术项目管理工作者如何提高项目管理工作能力呢？良好的心态是最重要的前提，要有开放的心态、不断超越自己的心态、一个“活到老、学到老”的心态。只要有这种心态，就可以沉下心来，从不懂到懂，从外行到内行。具备了良好的心态之后，建议从如下四个方面提升自己的项目管理工作能力：激励的能力、控制情绪的能力、演讲的能力和倾听的能力。
这就是，把“考虑别人的动机”变成自己的一个管理习惯。“当我理解并能清楚地表达出他人之需时，我就可以更大方地说‘你的需求我可以理解。那下面是我的需求’。这种对话才是平等，可行的，好过你说‘我要求你要给我这些’。”梁如此说道。
影楼策划一切管理问题就是沟通问题。
由此看来，项目管理上的诸多问题，许多时候并非像我们做技术时按部就班地解决问题那么简单，这就要求从技术工作提升到项目管理岗位时思维方式也要随之而变。
在为某医疗设备研发制造商服务期间，笔者有幸通过兼任某重要项目的项目副经理而和团队成员打成一片，由此对技术人员成长为项目管理工作人员的过程有了更为深刻的了解，现分享如下：
2、有技术背景的项目管理工作者要学会“忍”，高层更应如此
它不是简单地理解发生在别人身上的事情，而是针对这些事情做些或说些什么。这能成为你前进的助力。
3、坚持原则，但要灵活应对
提出具体的、开放性的问题
国内一些公司的老板或者开发部门主管，总喜欢自以为是的认为个个开发人员都可以用所谓“项目经理”这个甜点去引发他们的斗志，而当这些年轻的开发人员不管自己是否合适，都把项目经理或部门经理当成自己的目标的时候，浮躁的心理将一直影响他们在开发过程中的心态，直到他意识到自己究竟是否真的适合从事项目管理岗位的时候，才能静下心仔细思考这个问题。
这种意识培养了她日后职业素养里非常关键的一种能力，助她今天成为NerdWallet的内容副总裁，管理着全美100余名作家和编辑。她运用察言观色的能力，发现身边的人需要什么才能实现成功，以及如何有建设性地解决工作中出现的种种状况。
4、总结
它的目标不是要预测人们的所思所求，或者将来会发生什么，而是在众多的可能性中思考，做到随机应变，同时仍感觉自己是有备而来。
它们尤其适用于人员管理或者跨团队合作这些领域。让你学会如何拥有动态同理心、快速解决问题以及实现同心同力。
在当初负责项目管理部的时候，每次组织技术评审会议时，当时的研发总监都会对评审材料中的技术细节进行滔滔不绝地发言。由于他是做监护仪的硬件出身，故每次硬件方面的问题他都会非常积极地参与。而每次一旦他发表意见，其他评审专家都很少发言表态。以至于我们私下议论纷纷，并总结出了两个“凡是”：“凡是他参加的评审会，会议议程都没有不延迟的；凡是他参加的评审会，往往都是责任人最害怕的。”
梁把这种能力称为“动态同理心”——指的是你能快速地感知同事的感受和想法，以及想出在一个快速变化的环境里如何应对同事的这些感受。这种能力不是天生的，可以通过后天学习。在摸索学习这种能力的过程中，梁仔细地记下了许多组问题，这些问题让她得以应对工作中出现的最棘手的情况。
她当时在一家汽车服装租赁店工作，这家店常常会采取超额预定的措施，而她每天的工作常常是面对这些没有租到服装而盛怒的车队，跟他们说他们是运气不好。“所以我就想我可以利用这个机会去学习——试着摸清每种人的特点，然后尽快地平息他们的怒气。因为他们无论怎样都是会生气的。”
通常与员工谈话时，管理者得到的都是一些肤浅的回答。“你过得怎么样？”得到回答都是“我过得很好”。这时候，你要让对方稍微主导一下谈话，看看他们是否能够直指问题的核心。如果不能，那你要引导一下。比如，你可以问：“比这件事难度更大的是什么？”
这就要求技术背景很强的项目管理者要学会“忍”，唯有适当地“有所不为”，才能集中精力地去“有所为”。而这个重要的特质，却是目前国内许多研发主管最为忽略的。
这里有一个好方法：建立“动态同理心”。能够感知同事的感受和想法，以及想出在一个快速变化的环境里如何应对这些感受的方式，才能快速解决问题以及实现同心同力。
所谓激励的能力是指调动员工的积极性和主观能动性。对于开发工程师来说，除了对物质金钱的需求外，如何刺激他的成就感、参与感和归属感。每个人都有自己的弱点，项目管理工作者当然不能例外，只有尊重员工、相信员工，才能形成团队合力，才能弥补自己的缺陷。所以，激励能力是项目管理工作者能否成功的关键。
企业管理 这种方法能帮你在与不同的人交谈时识别其中的模式，帮你提前察觉危险信号。在不同的场景、工作和公司中，这个问题都适用。而且它没有指责意味。
除了提到的上述三点之外，还要求具备较全面的项目管理工作知识，如任务规划的能力、协调及沟通的技巧、激励下属的技巧、控制与纠偏的能力、领导力和感召力等，在此就不一一赘述。甚至在其成长和转变的过程中，必要时需辅以系统的培训和实战中的领悟，在学习中体验“成长的烦恼与乐趣”。
从一名优秀的技术人员而转变成为一名称职的项目管理工作人员，并非人人都适合，这需要经过一个漫长磨砺，不断总结的过程。
在我原来所在的公司，就存在类似的问题：有些人不愿意从事协调、沟通之类的项目管理，唯独对“潜心钻研”技术非常感兴趣，但却被迫“赶鸭子上架”，无形中抹杀了一位优秀的技术人员，而增加了一名不太称职的项目管理人员。在某产品线，一位从事机械设计的技术经理就是由于被任命为项目经理，而自己觉得不堪重负，且不愿放弃技术工作而不得不离开公司。
因此，技术人员转向项目管理岗位，也要同个人的兴趣及职业发展通道相结合。且在发展通道中应提供类似于下图所示的晋升渠道。
如何好好说话真是一门艺术，因为信息总有衰减，需要编码到解码。不能正确理解战略意图，管理者对员工有看法；不能恰当关注情绪和心态，员工对管理者就会有抱怨。
技术工作和项目管理工作工作是存在很大区别的：技术以严谨求进，项目管理工作以艺术求精。从技术工程师到技术经理、项目管理工作乃至项目管理工作带头人，是一个从蚕蛹到蝴蝶的完美蜕变。因此，这就注定了该过程必将充满着痛苦与挣扎。
建立动态同理心的目标不是要预测人们的所思所求，或者将来会发生什么，而是在众多的可能性中思考，这样你就既可以继续随机应变，同时仍感觉自己是有备而来。
正视问题，消除顾虑
记得大学时曾经接触过这样一个案例：有一群小朋友在一片荒地上玩，那个地方有两条铁轨，一条是停用的，一条还在使用，只有一个小朋友在停用的铁轨上玩，其他的孩子全都在仍使用中的铁轨上玩，不巧火车来了（而且沿着仍在使用的铁轨行驶），而你作为扳道工，正站在铁轨的切换器旁，你是选择把铁轨切换到停用的那条路上，牺牲那个守法的小孩来拯救大多数小孩呢，还是选择遵守规则牺牲那一群小孩呢。当时大多数的人选择了牺牲那一个可怜的孩子，救大多数的孩子。意思是说遵守规则的人成了牺牲品，做这个选择的人也有充足的理由，“两利相较取其重，两害相权取其轻”，利益至上。老师又提出了一点，在用的铁路属于检修过的正常铁轨，废弃的铁轨可能会导致列车出轨，火车上还有一车乘客，那又作何选择？然后又有很大一部分倒戈选择了维持现状，但有一部分选择了沉默。
以下就是梁找到的建立持续信任的最有效的沟通策略。
影楼策划根据笔者多年从事研发项目管理工作咨询的经验发现，中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技术能力比较强的工程师中提拔起来的，正所谓目前国内企业普遍认可的“技而优则仕”。这个理念其实并无对错之分，但的确需要因人而异。
当然，其中评审会的方式和评审要素表不够全面细致也是当时存在的问题。但作为研发总监，应在技术评审会中担任什么角色也是不得不令人深思的。在评审机制不够完善的情况下，研发总监的积极参与和过多地关注细节，究竟对项目是带来促进还是阻碍呢？虽然不能一概而论，但很多公司的项目经理都不希望高层领导过多地介入到细枝末节的讨论中，而应更多地关注商业层面的因素及项目运作过程中的风险。
“动态同理心”不是简单地理解发生在别人身上的事情，而是针对这些事情做些或是说些什么。读大学期间，麦琪？梁曾做过一份工作，对她来说简直是一场噩梦。
如果你想要一对一地展开问题的讨论，那就不要有所掩饰。如果你发觉有人犹豫不决，不知道要不要迎接挑战，那你就应该正视这个问题了。你应该直接说：“嗨，你可以跟我谈谈，这不会影响你的表现评分。”当员工发现你在采用这种方式建立人际关系的时候，你就可以建立信任了。
1、是否所有技术人员都要往项目管理工作这座“独木桥”上挤呢？答案是否定的。
