放眼当今中国，绝大多数行业的高端市场都被外资品牌占据，而本土品牌只能在竞争激烈、利润微薄的中低端市场挣扎，鲜有高端品牌存在。低端品牌如何实现往高端品牌的升级成为众多企业面临的一大难题。
关于如何做好情感体验营销，有以下几点建议：
体验营销作为一种新型的营销模式正在被一些对市场反应敏感的企业所运用，而体验营销中情感体验营销策略又尤为重要，在广州品牌策划公司龙狮看来，将“情感”注入体验营销的每一个环节，进而提高顾客对品牌的满意度和忠诚度，是体验营销成败的关键。
影楼策划 “一品一点”说白了就是单一寻源，我以前的单一供应商质量、交货问题不断，可把我害苦了。再往坏处想想，万一这供应商给一把火烧了，那可怎么办？
要实现品牌的蝶变，必须经历一番品牌的调整与整合，这种整合是企业和品牌在发展到一定阶段后必然要经历的。经过整合之后的品牌，在企业的精心呵护下，定会冲破束缚它成长的蛹壳，越过血腥厮杀的红海，在和风细雨的蓝海上空翩翩起舞。
为消费者提供丰富多样的情感体验，是消费者与高端品牌建立紧密关系的重要举措。那些情感接触会不断加深消费者对品牌的偏好，最终建立对品牌的忠诚。广州品牌策划公司龙狮认为，深度的情感体验是每一个高端品牌化进程的终极目标。
影楼策划对同一个料号，由两个或多个供应商供货，以提高议价能力，并分散供应风险。这看上去是非常理性的选择，其实未必：两点或多点寻源分散采购额，降低规模效益，单位成本上升（除非采购量非常大，规模效益的边际回报很小）；采购额分散，采购方往往不是任何一个供应商的主要客户，全面行业产能吃紧、短缺时可能得不到任何一个供应商的注意；多家寻源，并不降低由采购方自己造成的供应风险，例如不合理的规范、设计带来的供应链管理thldl.org.cn质量问题，相反，只能让问题更复杂。对大多数公司来说，尤其是产品品种多、批量小的公司，两点或多点寻源既不是控制成本的好做法，也不能有效控制供应风险。
企业会从便利和节约的角度为顾客考虑，企业会想方设法将体验活动安排在消费者较为便利的位置，这样可以大大节约消费者的时间成本，企业对消费者便利和节约的关心，表明企业重视自己的顾客，希望帮助他们管理时间和精力。这会加强企业和顾客的联系，把情感提升到战略的高度。
体验营销不注重企业短期利益，而在于长远回报。营销人员把消费者视为亲人，以拉近企业和消费者之间的心理距离，消除两者之间的心理屏障，实现心贴心情感体验，为消费者创造美好的体验回味。长此以往，在感性投资和理性购买的博弈中，往往感性会占上风。
再说单一供货源的供应链管理质量风险。首先，供应商的很多供应链管理质量问题源于采购方，例如设计不合理、规格要求不清楚等。再加上供应链管理采购方需求管理混乱，三天两头催料，供应链管理频频换线，疲于应付，忙中出错就难免了。供应链管理的大多问题来源于采购方，就如孩子的大多问题都源自父母一样。十几年前，我到硅谷，刚进入供应链领域的时候，就听一位老采购说，我们的管理方式只能是把供应链管理搞破产，算是一针见血。根源在采购方的问题，多点寻源没法解决；相反，供应商越多，问题只能越多。不信，看看那些信仰“多子多福”的“小采购”们，每天从早忙到晚，供应链管理的问题却从来不见少，就知道为什么了。其次，学习供应链管理曲线有关的质量问题，不管是哪个供应商，都得经历。因为磨合阶段的问题就多点寻源，只能把问题搞得更糟，因为你将来面临的不是一个，而是多个供应商的学习曲线问题。挖了几下挖不出水就换个地方挖，大家都知道是种愚蠢的做法；对学习曲线阶段的质量问题，也应该集中力量协助供应商解决，不能一遇到挫折就退缩。在这点，我们该向日本人学习。很多日本人看上去一根筋，看到一个问题，就解决一个问题，执着，甚至有点固执，在我们看来有点傻。细想想，其实这世上的根本问题就那么些，正因为根本，所以这些问题没法回避，你只有集中力量，解决一个少一个，时间长了自然就都解决了。回避、逃跑不是解决方案。
企业管理 提升员工能力，让新员工尽快地适应企业的工作岗位，对企业有一个全面充分的认识。在培训的过程中，一起培训的员工可以相互交流，促进人际关系的发展，对工作知识及技能的补充可以让员工更好地完成工作任务，而对工作和公司风貌的了解，则可以使员工产生安全感、归属感和主人翁责任感，消除初来乍到的种种疑虑和不确定，利于企业增强凝聚力和长远发展。
二、实现心理零距离
一、奉献亲情服务
情感沟通，服务先行。营销人员的亲情服务是情感沟通的开端，更体现出对人性、人格的尊重；体验过程中亲情服务带来的愉悦；充满爱心的个性化服务，交流过程中的情感传递，都会使的消费者精神愉悦，对企业及产品产生信任感。
影楼策划即使是世界上最伟大的HR，也难以招到万能的员工。经过层层选拔并不能保证员工能够最有效地完成工作，人们在从事一项新的工作时，往往会有很多疑惑的地方，这些疑惑往往会降低员工的工作效率和信心。因此，公司需要建立系统化的企业管理培训体系，让员工不断调整知识框架和心理状态，更有效率地进行工作。
三、想顾客所想，急顾客所急
这些供应链管理问题都很现实。先说供应商给一把火烧了怎么办。这可以通过料号层次一品一点、商品层次两点寻源来应对。比如你采购茶杯，红色的是一个料号，绿色的是另一个料号，每个料号都只选一个供应商，以获取料号层面的规模效益；但在商品层面（所有瓷杯都属同一个商品），你却有两个供应源。万一红色瓷杯的供应商给火烧了，你还可以在较短的时间内启动绿色瓷杯的供应商，因为这两种瓷杯的生产工艺都差不多。
当然有人会问，那么这转换之间的供应风险怎么办？那是你将要承担的风险。你选择单一寻源，增加了料号层面的规模效益，这是好处；坏处呢，就是供应转换期间的断货风险。商业问题，没有绝对的安全的解决方案。即便是“一品两点”，从一个供应商转到另一个供应商也需要时间，因为没有供应商会留着一大堆的闲置产能给你做备份——他们需要时间扩张产能。即使有两个供应商，也可能同时被火烧了。你或许会说，那怎么可能呢？当然有可能。如果他们都在泰国的话，被水淹了；或者在日本，遭了地震、海啸的话。这种风险是小概率事件，但会发生。要想绝对没风险，那就只能把公司关了，把钱存到银行里。不过银行也破产啊。那好，换成黄金。别忘了，黄金其实也贬值，这不，一年不到，就一路从1700多美金跌到1300多一盎司。所以，风险是任何业务决策的一部分。一流的公司、一流的职业人能够清楚地识别和量化风险，并与收益权衡，承担“经过计算的风险”，这些风险是已知的；二流的公司、二流的职业人稀里糊涂，不能识别、量化风险，承受的风险是未知的，死了还不知道怎么死的，这才是真正的悲哀。
