影楼策划营销创新并不是七八十年代，市场经济初期的点子，一个想法、一个改进、一种组合，都可以为企业带来巨大的收益。现代市场竞争日益激烈，更可怕的是消费者对众多的营销手段都日渐熟知，很多营销措施看似很好，但消费者却是熟视无睹，经不起检验，一到市场上，效果马上就大大折扣，甚至是完全冷场。为了更好的给员工提供学习机会，企业内部可以培养各个类型的企业培训师或培训讲师，跟踪式的培训整体员工。
企业营销创新的目的就是解决企业面临的问题，创新管理不能盲目的进行创新，必须是要有针对性的，针对企业营销中存在的核心问题进行创新，所以，发现存在问题是创新管理工作的第一步，而且必须要找到根本问题，核心问题。对于如何给企业做培训，可以浏览时代光华网站的培训商城频道，在那里可以选择你想培训的课题和内容。
一、创新管理发现问题
当然，营销创新也并不是无章法可循，只要遵循这五个步骤，通过不断的努力和经验积累、改进提高，是完全可以达到营销创新的目的的。
企业管理 如果一个管理者角色，在日常决策的过程中总是优柔寡断，却往往不能当机立断，也许做为管理者角色，考虑方方面面因素太多，这样不仅会贻误市场战机，而且还给员工留下领导办事拖拉的感觉，从而使员工有样学样，养成拖拉的习惯。最终使企业形成拖拉的氛围，影响企业的执行力。
所以说，发现问题、寻找根本问题才是进行营销创新的根本。
IE工程师对这种想法感到不可思议，用计算机来追踪存货能如何帮助你降低或去除存货？就我所接受过的精益生产管理 训练，存货通常是流程控制不良所造成的。最终，制造业是制造东西。工程师把他的建议告诉这位团队领导者，向他解释信息软件或许有助于加快流程速度，但这并不是一个人或一部机器执行的工作。实际上，真正的“供应链能见度”比较像是在工作场所设置一架摄影机，和另一个地点的终端机屏幕连接，好让你能观看那些“挖沟渠者”的工作情形。要想使工作流程提高生产力，你必须通过去除浪费的方法，并改变工作的操作方式，供应链软件本身并不能帮助去除浪费。
“万金油”型管理者角色最突出的特点就是不管懂不懂管理，不管能不能管，他都敢管，都希望能够使管理左右逢源。但这样，最大的危害也就是不具备“专业化”管理水平，进而使管理处于肤浅的“蜻蜓点水”般的状态。随着各个行业发展，随着市场竞争的加剧，企业为了提高经营管理水平，对经营管理的专业化要求不断提高，过去“万金油”式的管理者角色正被具有专业管理知识和技术的管理行家所代替，正如有关专家所言：“管理者角色要从业余选手向专业选手、职业选手转化，从业务高手向管理行家转化”。
正因为如此，所以营销创新不能再只是一个点一个方法的创新，而应该是一个系统一个全面的提高，继而转化为创新理论，形成模式和核心竞争力，口子窑的成功就取决于营销模式创新，口子窑的创新管理模式就是盘中盘。
找到要解决的根本问题，这只是第一步，找到问题，还要找到解决问题的办法，并且要切实可行，这是营销创新工作的第二步。
这家零件公司内部有一支供应链工程师团队被赋以解决此问题的重责。这支供应链团队的领导者出身信息技术背景，他的首要工作是引进新的因特网技术以清楚显示供应链的运行情形。有许多供应链软件提供的解决方法可显著降低存货并控制流程，它们可让人们随时上网查看目前供应链上有多少存货来达到此目的。此领导者说，供应链能见度就像一部推土机，你可以用手挖掘沟渠，但是，推土机可以更短的时间做相同的工作。信息技术也是相同的道理，明显加快可以用手执行的工作。
影楼策划举例而言，某公司的售后零件供应中心持续使用多年前在较单纯环境下所发展出来的旧软件系统。多年来，他们持续更新这套软件系统，因此确实符合今天的需要。公司零件服务部的总经理认为，并不是迫切需要更换这套系统，不过，他计划逐渐转换以使用更新的技术。
再好的方案，如果执行不好，就等于零。
创新管理不能头痛医头，脚痛医脚，那样永远处于被动，疲于应对，企业就成了救火队队长，而不是经营主。比如说有些企业发现员工流失率很高，如果说员工走了，就再招人，如果招的人再走，然后再招人，如果一直这样下去的话，企业永远就只能处于招人的被动局面，人员不稳定也会-全球品牌网-造成经营业绩不稳定。其实如果说企业员工流失率很大，而且现象比较严重的话，人力资源部首先要分析的问题就是为什么会出现这种现象?根本原因在哪?是员工对薪资不满意?还是企业文化有问题?拟或是其它原因?只有先找到这些问题，并解决掉，才会解决流失率大的问题。
化繁为简，深入浅出是创新管理工作的核心，一种创新，如果不能把它深入应用，并反复研究进而提升理论、放大效应的话，那么这种创新就没有多大价值。
然后在此公司的一座工厂进行一项计划时，IE工程师的观点获得了证实。在没有任何信息技术的支持下，我们成功地把该工厂组装线的存货降低了80％。采取的方法是把根据既定生产日程表的推式制度改变为拉式制度，并使用看板制度。此外，在没有使用任何新技术的情况下，前置期也显著缩短了1/3。为去除大部分零件存货，必须和周边的供应商密切合作（这些供应商也隶属于这家公司），因为供应商向来尽可能地把它的存货推给相关工厂，这样它的存货周转率看起来似乎不错。改进流程是控制存货的最佳途径。
企业管理 五、创新管理理论总结
二、创新管理提出解决办法
相反，管理咨询公司的某位IE工程师曾经有一次有趣的调研经历，对象是一家曾经学习精益生产管理多年的汽车零件供货商。这家汽车零件公司的首席执行官非常相信提高存货周转率是一项重要的精益生产管理目标，因此她对企业的所有单位制定了极高的存货周转率目标。表面上看来，这样的做法与目标似乎吻合精益生产管理中杜绝浪费的原则，因而变成该公司的一项狂热行动。
企业在营销创新过程中，不仅仅需要提出新的解决办法，而且要实践提升，把功能放大，效果放大，以使这种创新能产生更大的效益，继而提升为一种理论、一种模式，并全面推广，只有这样，才能使这种创新行为带来更大的价值和效果。企业的创新是具有一定风险，付出了一定代价的，所以这种付出理应产生更大的回报。
一次改进，不能称为创新;一个点子，不有称为创新;不能应于实践、不能产生效益的也能称之为创新。而创新管理就是要在现有基础上，以解决企业营销问题为目的，通过智慧付出、营销改进和提高，最终形成一套模式和方法，形成一种核心竞争力，提升为了一个理论，只有这样，才能称之为营销创新。
任何一种创新，如果不能提升到理论，就不能称之为创新，充其量只不过是一种改进和提高。
四、创新管理提升放大
戴明环是任何执行都应该遵循的基本法则，计划——实施——总结——改进，这是一个完整的过程，并且要反复、重复运用，只有这样，才能确保执行到位，甚至在执行的过程中产生更好的想法、产生更好的效果。
三、创新管理切实执行
企业营销创新管理thldl.org.cn是一个系统的工程，甚至是一个漫长的过程，并不是一朝一夕就可以创新成功的，甚至在创新的道路上还要付出一定的成本和时间，所以，企业营销创新就要遵循一定的步骤和方法。一般来讲，可以分为以下五个步骤：
一个能发现问题的人只能说是有眼光的人，而能发现问题并能提出解决办法的人才是真正的人才。企业营销创新也一样，不仅要能找到根本问题，还要找到根本解。这个解决办法，根据企业实际问题，可能是一个点的突破，也可能是一个面的提升，可以是一步到位，也可以是分步实现，依企业实际情况而定。
总之，这个解决办法其实也就是创新管理的雏形，是胚胎，是种子，能不能最终成为创新管理，还要看后期执行和能否进行理论总结提升。游击战是毛主席针对当时的战争形式提出的解决方法，且后期执行到位、有效，并最终提升为一种全新的战略战术，这就是创新。
执行的过程就是改进、提升、完善方案创新的过程，执行是创新管理中至关重要的一个环节。解决方案对不对、效果如何、如何改进等等，都要在执行的过程中得以全面体现，而这所有的一切，都有一个前提条件就是：切实执行，否则就会造成信息偏差，对决策者形成误导。盘中盘如果执行不好一样不会有效果，深度分销执行不到位一样不会产生效益。
