也就是因为上述结果，一些企业领导徒呼无奈，认为西方的管理“不好使”。其实我感觉，他们是犯了李鸿章一类的错误。《跌荡一百年》一书中说到中国的洋务运动时的李鸿章，李认为“中国文武制度，事事远出于西人之上，独火器万不能及。”所以，洋务派就像目前的一些企业家一样，四处寻求工具化的“坚船利炮”，而不是寻求从价值观到制度体系的全系统改变。所以书中认为：“精英阶层对传统文明的过于自信以及对制度重构的漠视成为中国近代化进程的最大障碍。”同时书中还引用梁启超先生评价洋务运动的观点来说明：“知有兵事而不知有民政，知有外交而不知有内治，知有朝廷而不知有国民，知有洋务而不知有国务，以为吾中国之政教风俗无一不优于他国，所不及者惟枪耳，炮耳，船耳，机器耳。吾但学此，而洋务之能事毕矣。”“知有兵事而不知有民政”、“知有朝廷而不知有国民”，说得多好！比附到现代企业，就是只知有生意而不知有群体，只知有股东和企业的诉求，而不知有员工的需求！
政治家常常强调，成为一个成功的组织者，30%是得自于天赋、地位与权限，其余的70%则是由该组织成员的支持程度所构成。
组织者不能自己闭门造车，而要不厌其烦地倾听别人的意见。擅于倾听的组织者容易使人产生亲切感而更敢于亲近。因此，他必是谦虚的，且要有好学的态度，才能成为一位好听众。相反，自我表现欲过强者常令人敬而远之。自己有说话的权力，更有听别人说话的风度，这才是民主的最高表现。
运用难懂、抽象化的文字，会让人摸不清头绪，不知所以然;说矫揉造作的语言，各成员对该组织者必然敬而远之。即使是语言学家，为了使大家明了其理论，也必须从抽象的语
擅于整合大家的意见，就是尽量综合所有成员的意向及想法，再经过分析整理，得出最具有代表性的结论。
影楼策划要想成为领导者，就要有人格魅力，团体意识强，维持良好的人际关系。在日常生活中，一定要重视培养自己的组织管理能力。
1、组织管理能力从心理上做好准备
3、组织管理能力学会倾听、整合别人的意见在团体组织者的必备条件中，最迫切需要的是良好的倾听能力及整合所有成员的意见的能力。
2、组织管理能力最重要的是赢得别人的支持
对于看似互相对立或矛盾的意见，组织者须有能力找出两者的共同之处，并挑出优点，以准确地掌握互相对立的想法的中心思想，再创造第三个想法。
如果组织者在与人谈论时，能设身处地地耐心听人倾诉，并不忌谈话时间的长短，这种组织者必能得到众人的信服。所以，做一个好听众是成为组织者相当重要的条件。现在的年轻人从小便被束缚于一连串的升学竞争之中，使身旁的朋友都变成会考的敌手，很少有真正能知心交谈的朋友，所以，他们都由衷地渴望能拥有倾诉自己烦恼的对象。
所谓的天赋是指自小就活跃于群体中，且有不愿屈居于他人之下的个性。地位及权限是指被上级任命为组织领导者之后，在组织内所拥有的职务及权力。相比之下，在构成领导能力的要素中，群体成员的支持及信赖显然比天赋、地位、权限重要多了。
我们知道，即使在西方企业，这样的“被管理感”也不是员工喜欢的，但可以注意到，这样的感觉在中国企业和员工中更甚。而且一些人也据此认为“西方管理不适合中国”。事实是怎样的？我认为是一个企业价值观、制度和企业管理工具错位的问题。我们知道，当今西方企业的管理，已经远远不是我们臆想当中的泰罗制、也不是严苛的、冷冰冰的管理了，看看许多跨国公司的管理、包括听听在跨国公司工作的中国员工的感受就可明了。那么，怎样理解“企业价值观、制度和企业管理工具的错位”？就是许多企业家威权主义的和公司利益最大化的价值观、员工剥削思维和斗争思维的价值观并没有改变，企业的制度设计和实施也是单向的压制和命令，而不是基于双向沟通、协商、谈判和契约的过程。在这样的情况下，企业管理工具越精密，员工感到的受压迫感也就越重，当然其反弹也就越大。打个比方说，员工脖子上原来套一根绳儿，尚可苟延残喘，现在却直接用上了血滴子！再比如，如果是两个平等协商谈判的人要做生意，他们之间的契约和制度制定得越严密，就越能保障双方的权益，也就越能提高双方的收益；但如果这两方是不平等的，精密的企业管理工具只用于一方对另一方的控制，结果会怎样？
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看岳南先生《南渡北归》一书，傅斯年先生曾经对我们十分熟悉的韦伯先生有“大不敬”之评价：“社会主义的新官僚派，人道主义的色彩甚淡，效能的观念甚重，而谓人道主义者为幻想家。”尽管傅斯年先生有作为文人不暗经济活动方式的激愤，但从中我们是否也可以看出他对中国文化背景下实施“精密的企业管理工具”的警惕和排斥？
企业管理 现代社会是一个庞大的、错综复杂的系统结构，绝大多数工作往往需要多个人的协作才能完成，所以，从某种角度讲，每一个人都是组织管理者，承担着一定的组织管理任务。因此，具备一定的组织管理能力，无论是对个人才智的发挥、事业的成功，还是对于社会的发展都具有极重要的意义。
相反，不管获得多大的权限和地位，不论上级如何重视、支持，若无法获得团体成员的支持，则只能算拥有三分之一的领导力，将来必会完全丧失权威。
可叹的是，时至今日，这种“贪狼强力”的秦文化，依然被许许多多的领导者（不仅限于企业）奉为圭臬。而按照企业价值观和企业管理工具的评判体系，我们大约可以将中国企业划分为四种状态：无人性+松散管理（无法做大、碌碌无为的小业主）、无人性+精细的管理（秦文化、最可怕的模式）、有人性+松散管理（“家文化”式的管理）、有人性+精细的管理（我们崇尚的管理）。
组织管理能力最重要的是具备强烈的责任感及自觉性。若你已成为组织者，不论能力如何，只要有竭尽所能完成任务的干劲及责任感，至少也会有相当的表现。
客户对咨询公司的管理咨询工作需求都是有时代性的。二十世纪六、七十年代BCG的崛起是战略咨询萌发的第一波，到了九十年代初期，麻省理工教授MichaelHammer发起了流程再造浪潮，木匠型的咨询公司腾空出世，包括他自己成立的CSCIndex咨询公司，当时在商界里倍受重视。过去五到十年有一个“规模重要论”在西方咨询界出现，一些咨询公司领导者认为咨询公司的规模是最重要的成功因素，所以开始追求更大的规模。背后的含义就是管理咨询工作要走向效率和重复性，而它的背后就是向木匠型公司的方向倾斜。某些西方学者更提出了大型咨询公司正在整合，咨询行业更会集中的言论。
影楼策划30年来的改革开放，使得我们又一次面临西学东渐，而且这样的过程还在持续进行，应该也不可能再中断。那么，新的“西学东渐”给企业的管理带来了什么？换句话说，这些在西方行之有效的企业管理工具，给中国企业和中国的员工带来了什么？为什么许多企业的领导感觉这些东西“不好使”？为什么随着这些企业管理工具的实践，员工的“被压迫感”越来越重？
有些人担忧自己不适合做组织者，这是不正确的观念。实际上，每个人都有成为组织者的潜能，正如任何人天生都具有创造性一般。差别在于是否能将这种与生俱来的天赋充分发挥。
说到这儿，其实我们完全可以说，如果一个企业家在企业管理变革中不去改变自己的价值观，就用不着千山万水地去学什么西方的现代管理，而只要学习一下秦国的文化就够了：“秦国之俗，贪狼强力，寡义而趋利，可威可刑，而不可化以善，可劝以赏，而不可厉以名，被险而带河，四塞以为固，地利形便，畜积殷富，孝公欲以虎狼之势而吞诸侯，故商鞅之法生焉。”不是吗？
4、组织管理能力使别人清楚地了解你的观念
即使工作能力不是很出色，或拙于言辞，但若能当一个好听众，并整理综合众人的意见而制定目标，就算是一个优秀的组织领导人才。
能设身处地为人着想者，便能以对方立场来思考或感觉，因此能让人有体贴温馨的感受。不过，随着科技的日新月异，人与人之间的距离反而愈来愈远，能为人着想的人已如凤毛麟角，作为组织者，具备此条件便更显得迫切。
要做到观念具体化，必须付出相当的努力。人往往被语言所蒙骗，以为已经明白其中意义。为了证实自己了解的真正程度，可以用“为什么”、“譬如”等概念来自我检讨。“为什么”是真理的探求与创造的最强大武器，“譬如”则是对实践的理解。也就是说，组织者必须把知道的理论知识、经验教训灵活地付诸于现实，方能取得应有成效。
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