3.分享表现： 他们分享有价值，好玩的有创意的内容给好友友，也会分享和品牌相关的好的经历和不好的经历给朋友。 思考： 1.企业有哪些东西值得用户分享出去的？ 2.用户分分享的动机是什么，是利益刺激还是真的喜欢？ 3.如何帮助用户快速简便的分分享出去？是一对一，还是一对多？ 4.分享之后展示的形式是如何的？
1.联接表现： 他们和线下好友，或者有共同兴趣、爱好、信仰人的联接在一起，通过各种网络活动维系和拓展新关系。 思考： 1.企业品牌能提供什么价值、兴趣、信仰和用户联接起来，建立关系？ 2.在那个社交平台呢？ 3.企业品牌如何帮助用户之间保持联接，维系关系呢？
2.消费表现： 他们在社交网络上浏览好玩的、有价值的，具有教育意义的各种内容。（查看产品评论、用户体验等） 思考： 1.企业品牌能提供哪些好玩的，有价值的，能帮到用户的内容？ 2.以什么形式提供这些内容，微视频，图片还是漫画？ 3.是否真正了解你的消费者需要哪些内容？ 4.你的内容和你的商业目标挂钩吗？
杨总并没有透露龙狮品牌策划营收变化的过程，另外，也没有透露最近比较火热的微信营销的方法与对一些微信营销培训的观点，是否会微信营销与微博营销相结合？
5、工程机械行业的，老总很苦恼跟我讲：成立有20年的时间了，1000多名员工，很多策略很难执行，会议沟通效率低、效果差，很多策略常常不了了之，部门经理对员工的管理不够明确、不得力，部门经理不知道员工做到什么程度算是好什么程度是不好基层员工执行力低下。现在是每天“白+黑”，每周“非常6+1”！我的工作简直太累了，建立一套科学规范的绩效经营管理系统。
我有一个客户，由于业务发展很好，新招聘了很多的业务人员。销售部总监根据自己的经验粗略地将业务部门的业务员分为三个层次，第一个层次为资深的业务员；第二个层次为有经验的业务员；第三个层次为新进的业务员。资深业务员的销售收入指标值为有经验业务员的2倍，为新进业务员的3倍。第一季度过去后，新进业务员的季度绩效普遍都很差，绩效奖金也被扣减了不少。于是很多新进的业务员就开始抱怨：自己根本不知道这些绩效指标是怎么制定的，不知道如何去实现这些绩效指标，也没有得到相关资源的支持和帮助，因此新业务员对绩效考核结果很不满意，扬言要是公司不改变目前的绩效指标，有的可能考虑离职。
龙狮品牌策划社会化营销的套路和大多数企业有所不同。杨总说，龙狮品牌策划首先是通过对新浪微博用户行为进行数据分析，在潜在消费者中找出意见领袖并厘清微博用户的社交关系。目前龙狮已经对微博全部用户完成建档，以便在推广产品时能找到合适的人群。“然后便是对产品的推广，这其中有多种方式，如客服人员通过私信与评论等与重点用户进行沟通，也有通过相关意见领袖的微博对受众传播，在这些行为之后，会将营销活动推向线下，在线下的场合将和用户再用微信联系。”
4.协作表现： 因为共同的想法、愿望或者使命而相互协作。 思考： 1.企业如何发挥用户的聪明才智，和他们协作起来？ 2.企业如何帮助他们协作起来，实现他们共同的愿望或者使命？
企业管理 误区二、员工绩效考核表设计不科学、不合理
4、汽车行业的客户，营销、研发、生产、质量部门之间的事情总也扯不清，部门之间的协同合作性差，一旦出了问题就互相推诿，现在呢部门协调是最大的内耗！部门壁垒是最大的成本！
误区三、绩效计划缺失
我有一个客户，3年前制定了一个目标，3~5年内实现订单结构转型，60%的为高端客户订单，新品收入占年度收入20%，企业确定目标3年了，都没有完成，老板和销售总监也不知道如何去完成这个目标。所以老板很困惑：我们也有绩效经营管理系统。我们在了解了这家企业销售业务员的考核指标：销售计划达成率、销售预测准确率、应收帐款及时率、客户满意度、销售费用。业务员只要完成这几个指标就可以拿到当月的奖金，跟公司的目标：新产品没关系，业务员自然就不会花时间和精力去开发高端客户了。我向老板建议：增加一个指标新产品收入比重。老板同意了，6个月后，当我再到企业的时候，老板很高兴的告诉我：新品订单已经开始进入了。您看看，3年没有完成的目标，6个月就完成了。科学合理的绩效指标设计是多么重要的一件事情！假如您企业的绩效指标设计不科学、不合理，目标当然就完不成了。随便设计绩效指标，考核指标没有跟企业目标相挂钩，那么企业当然无法达成年度目标。
2、纺织行业的客户，销售收入跟五年前相比，已经增加两倍，但是利润增的增长就不成比例，经营环境变了，各项成本增加了，可是呢我需要怎么做才能提升公司的利润。建立一套科学规范的绩效经营管理系统。
5.创作表现： 他们通过社交媒体表达观点，看法，对品牌和产品发表评论。 思考： 1.企业不光是自己要创作内容，如何发动用户创造内容？ 2.企业如何利用用户创造出来的内容？ 3.面对对企业来说不好的内容如何处理？ 4.对于创造了内容的用户，有什么激励措施？ 面对社会化消费者，你准备好了吗？
企业的老总们听完我的建议以后，建立了绩效经营管理系统，倒入绩效经营管理系统后却发现并不管用，我在详细了解了这些企业的绩效经营管理系统以后，发现他们在绩效经营管理系统的设计和应用方面存在着很多误区。因为绩效经营管理系统应用是错误的，当然就无法达到预期的效果，当然就不管用。主要表现在以下八个方面：
我有一个客户，汽车行业客户，3000多人的企业，规模比较大。绩效考核流程，步骤1、员工月初写下当月的工作计划，请自己的部门经理确认；步骤2：到了下月初，员工进行自我总结，自评（20%）和上交主管打分（80%），步骤3：计算员工绩效分数；步骤4、计算绩效工资。我想请问各位：这样的绩效考核表设计合理吗或者说能做到绩效考核的公平公正吗这样的考核方式没有标准，随意性很强。对中文好的员工有利，会写或吹牛，对那些老实巴交的员工就不好了。但是，这种绩效考核表最大的伤害是企业，这种绩效考核表会导致员工的行为不能有效地支撑企业的经营目标，那么企业的目标落空。
3、高科技行业，我的企业成立已经有7、8年了，行业很有前景，为制造型的企业自动化方案。市场很大，可是呢我的企业成长太慢了！有没有什么好的方法能够让我的企业快速成长！建立一套科学规范的绩效经营管理系统。
1、纺织行业的客户老总，很困惑跟我讲：年初也制定了目标，但是到年底总是完不成！业务方向明确，目标停留在口号，可是目标已经确立3年了，好像这个目标不容易转化为实际行动，想得很清楚但不知道具体怎么干。有没有什么好的管理方法告诉我。建立一套科学规范的绩效经营管理thldl.org.cn系统。达成年度目标。
