如何增强薪酬管理体系的激励性，我希望大家还是跳出薪酬管理体系来看待薪酬管理体系，跳出工资来看待工资。我们看一下激励原则在哪里？什么才叫激励？
在海量免费贴心服务的背后，是顾客情感上的亏欠。顾客欠了如此多的感情债怎么办？那当然要还啊，怎么还？就是传播海底捞的好。消费者只要传播给自己的亲朋好友，只要下次继续消费就自然有回报。不仅如此，客户还会通过动员自己周围的人加入这个回报阵营，形成了强大的潜在消费群。海底捞也凭着这一服务战略所形成的品牌形象，专注重复成为人们心目中当然的餐饮业领导者，有网友甚至在网上写下“人类挡不住的海底捞”这样的称赞语。在广东品牌策划公司龙狮看来，上帝欠上了人情债，当然就呼朋唤友地频频光顾了。
这是我们大量企业普遍存在的一个问题，每年年底的时候才出一个奖金的发放方案，这是很糟糕的。
服务过度美化――也不过如此
在共赢薪酬管理里面我们重点要解决这三个问题：第一个是平均是不是等于公平，第二个是高薪是不是能够高效，第三个是怎么利用薪酬管理这个杠杆来防止员工的流失。
这就是我们企业薪酬管理体系的三大困惑。所以很多企业需要做薪酬管理体系工作。我不用考察其他的，只看你每个月发放的工资表，就知道有问题了。平均是对员工最大的伤害。
其次还可以设计优秀管理者奖、优秀员工奖、总经理特别贡献奖，等等。奖金体系设计的层次尽量丰富一些，一个是岗位价值，另一个是业绩贡献系数。但我们需要回避一个潜在的系统风险，由于两个部门的经理对员工松、严程度不一样，导致不公平。
企业管理 所以我们在讨论薪酬管理体系的激励性的时候，希望大家记住，动态、变化、差异化。高激励的薪酬管理体系，怎么做到动态、做到变化、做到差异化，就怎么操作。
关于奖金的分配计算方法，我这里有个分配小建议。年终奖：以该人员的岗位工资和年度业绩考核系数（月度/季度的平均值）的乘积数为该人员的分配权重，在年终奖金池里面进行加权分配。
近日，海底捞服务的多位求证者也表示，海底捞并非如传言所说那样完美。顾客期望落差定会使消费黏性大打折扣，进而威胁企业长期积淀的品牌声誉。微博营销中的关注效应导致媒体卧底暗访，被扯出了勾兑门。在海底捞被爆的信息中也公然指出，海底捞新员工培训时，着重强调应付顾客询问时的技巧。如果海底捞真是这么培训的，那就无形中树立了两个阵营。企业，客户。员工是自己人，把员工当人看，对员工千好万好，却没有“你照顾好员工，员工照顾好顾客”的逻辑。商家试图教会员工如何欺骗顾客，如何提防顾客。这不仅让人怀疑海底捞优质服务的动机。
人力资源管理就涉及到很多系统平台的建设，最简单来讲，大量的激励机制、考核机制、淘汰机制等都需要在这个环节里完成。
如何设计激励性的薪酬管理体系？
表面上，海底捞给你的提供很多增值服务，送礼物、免单、贴心服务，面子工程让你爽。但是看不着的部分，却被卧底记者发现是筷子掉地也不清洗，接着使用。装袋、搅拌直接赤手操作等等。此时，企业秉承的已经不再是价值提供，而是一种“含蓄”的唯利是图。
我们奖金的本质到底是什么？奖金的本质是让员工保持一种持续的工作状态。所以需要及时奖励，而不是拖了好久。
“上帝感觉”包括：停车有代客泊车，等位时有无限量免费水果、虾片、黄豆、豆浆、柠檬水提供，有免费擦鞋、美甲以及宽带上网，还有各种棋牌供大家娱乐；为了让顾客吃到更丰富的菜品可点半份菜，怕火锅汤溅到身上为顾客提供围裙，为长发顾客递上束发皮筋，为戴眼镜顾客送上擦眼镜布，为手机套上塑料袋，当饮料快喝光时服务员主动来续杯；洗手间也有专人为你按洗手液、递上擦手纸巾；要求多送一份水果或者多送一样菜品，服务员也会爽快答应。服务员不仅熟悉老顾客的名字，甚至记得一些人的生日以及结婚纪念日。
我们为什么要塑造那么多的榜样？
尽管海底捞“变态”服务的网络传言风生水起，充斥各大自媒体平台：从加送西瓜到催发奈良美智大画册，从附送爱心酸梅汤到送卡买车，从赠送生日礼物到送女友员工……然而，随消费者网络晒口碑的舆论风潮，更多从未光顾过的海底捞网民不由自主地加入口碑大军，出于全民娱乐心理，言过其实的过度美化之风渐起，甚至脱离了品牌真实的服务水平。正是网络舆论的推波助澜，成为制造海底捞品牌神话的主力军。
影楼策划薪酬管理体系是人力资源管理很核心的一个部分。我们需要有三个基本的观点，第一要有战略观，第二要有绩效观，第三要有分配观。
奖金应该怎么发？
为什么？奖金的目的是给员工持续的激励状态，奖励的是员工过去12个月工作的情况。而需要做的是明年奖金的发放方案，就像在一场比赛之前，你就就告诉员工，第一名8万，第二名5万，第二名3万。奖金发放方案，目的应该是在明年激励员工去获得高额的奖金。
我接触了这么多的企业，大多数都是搞一个年终奖就了事。上次在浙江一家企业很有意思。马上要过农历年的时候，搞了一个员工总结大会，给一个员工发了5000块钱。颁布这个奖励，员工一脸茫然。原来他在去年春节的时候值班抓了一个小偷，让公司财产免于损失，那时候没发奖，今年奖了。
员工的收入主要来自于绩效工资加基本工资。绩效薪酬管理体系是薪酬管理体系结构的主要组成部分，基本薪酬管理体系处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。高层员工建议四六分配，中层员工七三分配，基层员工八二分配。某种意义上需要思考一点，对于高管很有压力，一个决策失误60%就没了。岗位对企业最终业绩，对企业利润的最终业绩，或者销售额的最终业绩，或者我们战略目标的实现影响越大，浮动工资比例越大，这就是基本原则。
广东品牌策划公司龙狮认为，许多年前，海尔就凭借优质的服务脱颖而出。今天，当海底捞再次以这种逻辑成为餐饮业新领军的时候，我们不得不感叹中国企业真正的对手其实并不是外来的跨国公司，而是几千年小农文化对消费者与企业家的影响。西方发达国家，每个消费者都有这样的常识，那就是没有免费的午餐，想要好的服务，那就为好的服务付费。如果哪一个公司过分强调“免费服务”，那只能说明它的产品不够好。而海尔发明的免费服务模式，以及这一模式的极端推行者海底捞的做法，与这种国际化的收费模式正好是背道而驰的。当服务成为销售硬件的附赠品，服务就会沦落到“不值钱”的从属地位，最后导致从事服务的人所提供的价值得不到公正的评价，从而扭曲了服务的价格信号。这种扭曲的价格体系，导致的是整个行业竞争要素的错位，与国际化趋势背离，导致的是管理升级，技术升级与组织制度升级的滞后，最后受损失的仍然是消费者。
设计激励性的薪酬管理体系，我们只有在浮动工资和长期激励上下功夫。所以说给员工加工资的时候，我们用最简单的办法，不要加在固定工资上，也不要加在年终工资上，因为这是毫无价值的。固定工资跟福利不产生任何激励性的效果。
当然，薪酬管理体系必须与企业发展阶段相适应，我们企业发展阶段有婴儿期、少年期、成年期、老年期。在婴儿期里面，它的工资结构里，基本工资是低的，浮动工资是高的，福利是低的；在少年阶段，就是企业的快速成长阶段，基本工资是有竞争力的，浮动工资是高的，福利是低的；在成年成熟阶段，基本工资是高的，浮动工资是低的，福利是高的。并不是要记住这个结构，而是搞清楚到底这是什么东西。为什么企业的创业阶段要做这种薪资结构？为什么要在企业的成长阶段要做这种薪资结构？创业阶段做低的基本工资，高的浮动工资，低的福利原因在哪儿？高的浮动工资带来高的激励，在创业的时候，我们希望所有的员工跟老板一样具有积极性、责任感，这是很好理解的。低的基本工资，创业的时候，利润都没有，怎么可能高的基本工资呢？福利也是一样。我们现在大量的企业应该说在成长阶段，在成长阶段的企业为什么要做有竞争力的基本工资？成长阶段，老板手上已经有员工跟他走过创业阶段，这些员工常常面临流失的可能，所以他要采取有竞争力的基本工资。
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HR管理，不要简单停留在招聘几个人，从来不想我们的薪酬管理体系thldl.org.cn机制，我们的绩效考核机制，也从来不去思考我们的培训体系建设得怎么样。
影楼策划 根据公开消息，海底捞目前在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、青岛、杭州等全国15个城市拥有60余家直营店，4个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地。现拥有员工14000多人。公司截至2011年的总资产为9.5亿元，净资产7.24亿元，净利润2.9亿元，资产回报率高达30.5%，净资产收益率达40%。
我在工作过程当中碰到的典型的案例是2003年底在浙江的时候，那些老总经常问我能不能给他们设计一下奖金的发放方案。12月份让我给他提一个今年奖金的发放方案。
海底捞是什么？用网络上的话来说，就是一间对顾客提供各种免费服务、给顾客真正“上帝感觉”的火锅连锁店。在广东品牌策划公司龙狮看来，海底捞最出色的地方在于服务，但也仅仅在服务。当海底捞被神话的服务丧失优势时，也就离平庸不远了。
对企业来讲，薪酬管理是作为人力成本去思考的。所以说我们的薪酬管理，最主要的一点，就是怎么用一个小投入换取大的回报，也就是薪酬管理的激励性。
大打感情牌――让上帝欠上人情债
在不少国外的公司，总有10%的淘汰率。20%的优秀，70%是中等，而剩下的10%要被淘汰掉的。人数少了，工作做不完，就再招员工。而大部分时候新招的10%还没有被淘汰掉的老员工优秀。但是他们的目标不在10%身上，在70%身上。怎么让70%进入到20%里面，我牺牲掉10%的成本让20%向70%进化，因为他们知道风平浪静是不行的。
“羊毛出在羊身上”这是古训，谁都知道企业是要赢利的，员工的高级待遇、免费服务的成本，最终还是要转嫁到消费者身上。君不见，网上对海底捞“五星级服务”的称赞如雷贯耳，对海底捞菜肴美味的赞赏却极为吝啬。海底捞火锅店的毛利高达40%以上，一个上千万元开张的店面，1年到1年半就能收回，可见起利润之高。
