影楼策划当下“自组织化管理”，或简称为自组织管理，正越来越受到企业管理界的关注。这与企业当前的生存发展难题息息相关——面对质变、混沌的外部商业环境，企业如何在高度不确定性下跟客户、市场进行有效的能量交换？
显然，企业已无法完全依靠过去那种预先所确定的组织秩序和组织规则找到触发点或引爆点，而是必须具备一种能自我调节、自我适应，以及自我修复的能力。这就需要组织进行结构化创新、颠覆式创新来建构这种能力，企业自组织化、自组织管理由此进入视野。
虽然在理论上还没有形成非常完善的体系，但在企业实践中，如海尔的员工创客、华为的“三人战斗小组”、百度的小团队制、韩都衣舍的“产品小组”等等，其实已经是在进行自组织管理 的探索。通过追溯自组织管理发展本身，以及提炼实践背后的规律，我们发现：依靠自组织管理，即在自发状态之中，敏锐感知非线性变量的规律，创造触发点或引爆点，是企业在不确定性和混沌无序中找到确定方向和有序结构的一种新途径、一个具有强大潜在爆发力的创新突破口。
为何会“自组织管理”
自组织管理概念最早来自于系统控制论中的耗散结构理论，由诺贝尔奖获得者、比利时的物理学家普利戈金提出。
自组织管理是指组织受内在的、不确定性的、非线性变量所影响，通过与外部环境、信息与能量的不断自我调适，从无序结构到有序结构的一个过程。
为什么今天我们要从管理的方向去研究自组织管理？我认为有这么几个关键点：第一是欲提高组织的自适应性，让组织更开放，吸收更多的物质和能量；第二是要使组织的结构和秩序(不管是规则的结构和不规则的结构；是从有序到无序，还是无序到有序)产生效率；第三个，要使得组织更加充满活力，最终提高组织对外部环境的适应性，实现组织持续发展。
“自组织”是什么？
回过来看看，什么叫自组织管理？相比于传统管理方式，自组织管理有什么特点？笔者认为可以概括为以下八个方面。
第一，自组织必须要有共享的愿景、目标。从战略上讲，自组织管理需要愿景引领，在混沌与迷惘之中找到方向与明灯。因此，自组织管理的战略是一种方向、一种状态，绝对没有什么五年规划、十年规划。即它没有非常确定的战略目标，它是一种战略发展方向，并且使它的组织进入到一种战略状态。
第二，自组织管理是分布式、多中心的控制手段。在自组织状态下，会自然而然出现去权威、去中心化。根据任务的要求，人人都可能成为中心，人人都可能成为CEO。要强调的是，人人都可能成为中心，并不只是说人人都是中心，只是有这种可能性。也就是说，“去中心化”，并不是完全不要中心，它只是改变了原来的中央集权中心，变为多个控制中心。
第三，自组织的权威来自分布式、多层次的权威。过去企业的权威是自上而下的权威，现在是一种自下往上的权威，是流程权威和专家权威。组织的权威现在有三个：行政命令权威，流程权威和专家权威。企业内部一定需要权威的，只是由过去单一的、自上而下的行政命令权威转变为多元的、纵横交错的权威体系。
第四，自组织没有非常明确的角色分工，它的角色有时候是自动生成的，有时候是一人扮演多重角色。也就是说，一个人在组织中不再是基于分工体系固定在一个岗位上、扮演一个固定的角色，就像是一个螺丝钉、一块砖。在自组织中，一个人的角色可能是多重的，相联系的就需要具备多种技能，某种时刻可能需要你有领导和组织协调才能，另一种时刻又需要你有一线工人的操作技能，当你具备这些能力时，你就完全可以成为一个中心，可以调动组织内很多资源去完成一个目标。
第五，自组织内部是高度信任授权体系。在自组织里，一定是高度授权的，要使每个人都是自动去负责、自动去追求协同。自组织强调的是员工自主地进行价值创造。
第六，自组织是网状结构形态。它不再是过去那种矩阵式或者是直线式的结构，而是一种基于价值的网状结构形态。在非线性、网状的结构中，任何一个变量或要素都有可能带来颠覆性的创新。在网状的结构形态下，我们强调要找到自组织的引爆点，通过试错战略，不断地去寻找引爆点，然后把这种引爆点变成实实在在的颠覆式创新。微信就是腾讯的引爆点，微信颠覆了人们使用手机的方式。对于腾讯来讲，它创新了一种新的商业模式。
第七，自组织强调利益分享而不是独享，认为信任和授权是最大压力，分享是最好的管控。
第八，自组织具有自我变革与学习力。不断自我变革与创新是永恒主题。
企业管理